Managementul Performanței la Process Engineering
Process Engineering este o companie privată românească ce oferă tehnologii și servicii dedicate filtrării, separări și purificării fluidelor și tratării apei. Clienții săi activează în diverse industrii: farmaceutică, alimentară, procesarea țițeiului, chimie, energie electrică, tratarea apelor.
Decizia de a lansa acest proiect în luna Martie 2011 a fost determinată de doi factori. În urma unei colaborări anterioare cu PE pe subiectul culturii organizaționale și ținînd cont de stadiul de dezvoltare al acesteia Dan Humelnicu, Managing Partner al ROSS Consultants a încurajat managementul companiei să acorde o atenție, resurse și un efort mai mare unui număr de subiecte printre care și managementul performanței. În plus, însuși directorul general al PE simțea nevoia de a clarifica în cadrul echipei ce este performanța, cum este ea definită, măsurată și răsplătită.
Proiectul a fost structurat în trei etape:
- definirea performanței;
- recompensarea performanței;
- evaluarea performanței.
Prima etapă a început cu sesiunea de instruire “Obiective la Lucru” ce a pus bazele definirii obiectivelor, a indicatorilor cheie de performanță și a întregului sistem de măsurare și raportare a acesteia. În timpul acestei sesiuni a fost introdus și explicat conceptul “Balanced Scorecard”. În felul acesta toți membrii echipei au avut oportunitatea de a înțelege fundația viitorului sistem de management al performanței ce avea să fie introdus în cadrul organizației.
Pasul următor l-a constituit definirea obiectivelor și a indicatorilor de performanță în toate cele patru dimensiuni ale BSC: finanțe, clienți, procese interne, învățare și dezvoltare. Acest lucru a fost început de către angajații diverselor departamente din cadrul companiei și a fost definitivat cu ajutorul consultantului nostru. O activitate importantă a constituit-o munca în comun a acestuia împreună cu directorul general pentru a structura, rafina și finaliza tablourile de bord pentru toate nivelurile: poziții individuale, departamente, companie.
În etapa a adoua a fost dezvoltat mecanismul de recompensare. Mai întâi au fost stabilite nivelele de performanță și nivelele corespunzătoare de recompensare. Apoi au fost consultate câteva studii salariale pentru a înțelege unde se poziționa piața din punctul de vedere al salariilor și beneficiilor acordate pentru anumite poziții. În acest fel a fost posibilă elaborarea unei decizii referitoare le mecanismul de recompensare, nivelele salariale și posibilitățile de câștig ale angajaților.
La sfârșitul acestei etape, în Octombrie 2013, a fost organizat un atelier de două zile. Obiectivul său a fost de a prezenta și discuta cu toți membrii echipei rezultatele primelor două etape. Acesta a fost momentul de subliniere a faptului că implementarea sistemului depindea de disponibilitatea anumitor informații; date noi ce nu fuseseră utilizate în trecut erau necesare pentru a calcula mai mulți indicatori de performanță.
Decizia firească care a urmat a fost lansarea unui proiect de implementare a unui sistem ERP (Enterprise Resource Planning) mai bun și a unui nou sistem CRM (Customer Relationship Management) capabile să sprijine noile procese și noile cerințe informaționale. În consecință a treia etapă a proiectului a fost amânată până la data la care noile sisteme vor fi funcționale iar membrii echipei vor avea experiența necesară în lucrul cu noile obiective și indicatori.
Acest proiect reprezintă un exemplu foarte bun de construire a infrastructurii unei organizații: sisteme, procese, practici și sprijin informațional pentru derularea activităților companiei și în final a afacerii acesteia.