Lanțul valoric – Un instrument de management strategic

Modelul Porter al lanțului valoric

Michael Porter a prezentat modelul Lanțului Valoric (Value Chain) în cartea sa “Competitive Advantage” publicată în 1985 (vezi figura de mai jos). În acest model el face distincție între două tipuri de activități în care este angrenată o companie: activități principale și activități de sprijin, sau secundare. Activitățile principale sunt cele care manipulează și transformă materiile prime în produse și servicii și asigură livrarea de către acestea din urmă a beneficilor așteptate de clienți. Activitățile de sprijin contribuie la desfășurarea adecvată și eficientă a activităților principale.

Sursa: M. E. Porter. (1985)

Activități principale și de sprijin

Activitățile principale sunt următoarele:

• Logistica de intrare: se referă la relația cu furnizorii și include toate activitățile implicate de transportul (propriu), recepția, depozitarea și furnizarea mai departe a materiilor prime;
• Operațiunile: se referă la procesele de transformare a materiilor prime în produse finite și servicii;
• Logistica de ieșire: se referă la relația cu clienții direcți și include toate activitățile implicate de recepția din producție, depozitarea și livrare produselor finite;
• Marketing și vânzâri: reprezintă activitățile desfășurate în relația cu clienții și consumatorii ce au scopul de a informa despre produse/servicii, de a determina decizia de cumpărare și de a facilita achiziția lor;
• Serviciile post vânzare: au rolul de a asigura/menține buna funcționare a produselor/serviciilor după ce acestea au fost livrate clienților, respectiv consumatorilor.

Activitățile secundare sunt următoarele:

• Aprovizionarea: are rolul de a achiziționa materiile prime și resursele necesare companiei;
• Dezvoltarea Tehnologică: are rolul de a face disponibile echipamentele, tehnologiile, cunoștințele și organizarea necesară în procesele de transformare a materiilor prime în produse finite;
• Managementul Resurselor Umane: include toate activitățile de recrutare, evaluare, selecție, dezvoltare, promovare, recompensare și încetare a relațiilor de muncă;
• Infrastructura companiei: include toate activitățile de sprijinire și de aducere împreună a diverselor entități din cadrul companiei. Aceste activități sunt grupate de obicei în funcțiuni specializate cum ar fi cele de planificare, contabilitate, asistență juridică, relații publice, asigurarea calității, management, etc.

Utilizarea modelului

Lanțul valoric este intrinsec legat de modelul de afaceri și strategia de afaceri a unei companii. Modul în care managementul acesteia concepe valoarea pentru clienți și pentru acționari determină tipul, natura și volumul activităților incluse în lanțul valoric. Iată câteva exemple de utilizare a acestui instrument.

Adăugarea de valoare pentru clienți

Având o imagine de ansamblu, dar și de detaliu a tuturor activităților desfășurate de companie, un manager și echipa sa pot identifica oportunități de a include activități suplimentare care să genereze beneficii pentru clienți și parteneri.

Patagonia, o companie americană specializată în echipament și îmbrăcăminte pentru activități sportive și de petrecere a timpului liber a extins lanțul său valoric atât înspre furnizori cât și înspre clienți înglobând noi activități. Patagonia sprijină furnizorii săi de bumbac să producă bumbac ecologic și reușește în acest fel să furnizeze beneficii atât comunităților de producători (financiare, de mediu, de dezvoltare) cât și propriilor clienți (echipamente realizate din produse naturale). Aceeași companie furnizează servicii de recondiționare și de reciclare, după caz, a echipamentului deteriorat. În acest fel Patagonia își exinde responsabilitatea și influența de la momentul în care se naște materia primă până la momentul dispariției produsului final și reușește să-și atingă în mod constant misiunea sa de a produce cât mai puțin rău mediului înconjurător.

Adăugarea de valoare pentru acționari

În mod similar se pot identifica oportunități de a optimiza/elimina anumite activități și implicit costurile cu acestea. Aceste reduceri de costuri pot fi traduse într-o profitabilitate mai mare și respectiv dividende mai mari pentru acționari. Ele pot fi traduse și în prețuri mai mici pentru clienți cu impact pozitiv asupra volumelor de vânzări și în final o profitabilitate mai mare.

Wal-Mart, cea mai mare rețea de magazine din Statele Unite și din lume a inventat conceptul de cross-docking. Într-un lanț valoric tipic produsele sunt transportate de la furnizori, descărcate și stocate în depozite regionale, încărcate și transportate din nou către propriile magazine. Wal-Mart a redefinit logistica de intrare și de ieșire din centrele sale regionale prin intermediul unui mod de lucru ce implică transferul direct al produselor dintr-un camion de aprovizionare într-un camion de livrare eliminând astfel activitățile și respectiv costurile de manipulare și depozitare a marfii. Economiile realizate în acest fel au fost transferate în prețuri mai mici pentru clienți și au permis companiei să-și respecte promisiunea “Allways Low Prices”. Impactul imediat este în venituri mai mari și profitabilitate crescută.

Concentarea pe atu-uri

Înțelegând în mod intim cum se crează valoare pentru clienți și acționari managerii unei companii pot face comparația dintre organizația lor și organizațiile cu care sunt în competiție și pot identifica unde performează mai bine și unde nu. În acest fel managerii pot lua decizia de a se concentra, îmbunătăți și exploata punctele lor forte și care contează în lupta competițională și de a externaliza activităție în care performanța lor nu este comparabilă cu a altora.

Nike, cel mai mare producător de pantofi de sport din lume se concentrează pe cercetarea și dezvoltarea produselor și pe activitățile de marketing și vânzări. În schimb a decis să externalizeze toate activitățile de producție. În mod similar, Apple externalizează numeroase activități de producție. Un terminal iPhone este conceput de Apple în California (cunoaștem inscripția “is designed by Apple in California”) și fabricat în China și alte țări.

Lanțul valoric al industriei

O discuție mai complexă și mai interesantă are loc dacă aplicăm modelul lanțului valoric la nivelul unei industrii. De data aceasta analiza se referă la activitățile principale care generează valoare pe întreg lanțul de companii implicate în realizarea unui produs sau serviciu.

Figura de mai jos prezintă cele mai importante companii din industria de jocuri electronice și relația dintre acestea reprezentată de activităților principalele pe care le realizează. Veniturile în industrie sunt împărțite după cum urmează: Dezvoltator = 16%, Producător Consolă = 16%, Editură = 40%, Magazin = 28%.

Câteva dintre caracteristicile acestei industrii sunt următoarele:

• există o segregare și o specializare a contribuției între cele patru roluri (Dezvoltator, Producător Consolă, Editură, Magazin);
• există o cooperare strânsă între companiile din cele patru grupuri;
• producătorii de console dețin o poziție cheie pentru că ei definesc standardele tehnologice și determină ciclurile produselor (jocurile sunt dezvoltate pentru anumite versiuni ale consolelor);
• jocurile depind de echipamentele hardware, acestea din urmă au rolul de complementatori și influențează vânzărie produsului principal;
• profiturile sunt date de vânzările de jocuri. Este bine cunoscut faptul că Sony și Microsoft vând consolele sub prețul de fabricație și echilibrează balanța prin vânzarea jocurilor. Din această perspectivă pentru a fi profitabil în industrie un producător de console trebuie să fie și editură;
• câteva companii din industrie joacă roluri multiple (două sau trei). Ele realizează în fapt o integrare verticală și prin urmare au o șansă mai mare de a colecta veniturile generate de fiecare rol în parte.

Decizia de a intra într-o industrie

Analiza și înțelegerea în amănunt a unei industrii poate ajuta o companie să ia decizia de a intra sau nu în industria respectivă. Este vorba despre o analiză mai complexă decât cea referitoare la profitabilitatea de ansamblu a industriei respective.

În Noiembrie 2001 Micorsoft a decis să lanseze Xbox, consola sa de jocuri, o alternativă la PlayStation și Nintendo. Strategia sa era ca Xbox să devină piesa centrală a activităților distractive la domiciliul clienților individuali. Intrarea Microsoft în această industrie s-a bazat printre altele și pe următoarele aspecte:

• compania avea o foarte bună experiență de a dezvolta în mod continuu aplicații software (Windows, Office, etc.) influențate de dezvoltările tehnologice ale echipamentelor hardare (procesoare, memorii, dispozitive, etc.);
• angajații companiei înțelegeau tendințele tehnologice și legăturile strânse dintre dezvoltarea echipamentelor și dezvoltarea aplicațiilor;
• compania juca deja rolul de editură pentru jocurile furnizate în cadrul sistemului de operare Windows și care erau dezvoltate de către alte companii (totuși putem considera această experiența ca fiind limitată și închisă în perimetrul respectivului produs);
• compania percepea categoria de software dedicat consumatorilor individuali ca pe o mare oportunitate de creștere și care completa categorille sale de software de birou și întreprindere;
• compania deținea un brand cu mare notorietate;
• compania deținea resursele financiare necesare a fi investite atât în zona de hardware (producător de console) cât și în zona de software (editură).

Iată cum anumite capabilități (puncte forte) ale Microsoft i-au permis să intre în industria jocurilor electronice, o industrie cu un potențial foarte mare și caracterizată de o competiție foarte strânsă. Iată cum alte companii au realizat schimbări strategice importante utilizând acest model de analiză. Cu siguranță că acesta nu a constituit singura sursă de informații pentru decizii, dar așa cum am demonstrat el poate fi de mare ajutor.

Autor: Dan Humelnicu, Managing Partner ROSS Consultants
Publicat la data: 27.03.2014