O nouă paradigmă
Un studiu Gallup realizat la nivel global și publicat în anul 2013 indică faptul că doar 13% dintre angajați sunt implicați în mod real la locul de muncă, 63% dintre ei nu sunt implicați, iar 24% sunt neimplicați în mod activ.
Conform Gallup anagajații implicați sunt entuziaști, se dedică muncii lor, participă în mod activ la activitățile organizației și contribuie în mod pozitiv la rezultatele ei. Aceștia sunt cei care nasc idei noi, lansează produse și servicii noi, generează clienți noi și contribuie în acest fel la succesul organizației și la dezvoltarea economiei în ansamblu.
De partea cealaltă, angajații neimplicați sunt deconectați emoțional de locul lor de muncă și prin urmare au șanse mai mari de a fi neproductivi. Procentul foarte mare al acestui segment indică faptul că, la nivel global, munca este mai degrabă o sursă de frustrare decât una de satisfacție.
Întrebarea este: cum poate fi corectată această situație? Esența abordării descrisă în acest articol este reprezentată de o nouă paradigmă. Este nevoie de un nou mod de gândire și un nou mod de a face management pentru că, printre altele, abordările curente au arătat că nu dau rezultate.
Descriu paradigma veche în felul următor: un acționar, privat sau de stat, dorește să obțină un anumit rezultat. Pentru aceasta angajează oameni ce desfășoară anumite activități în scopul de a produce acel rezultat. Se naște în felul acesta o relație de subordonare: în esență, interesele angajaților se subordonează intereselor acționarului.
De ce nu funcționează această paradigmă? Pentru că, în primul rând, în mod inevitabil acționarul își închipuie că angajatul, odată ce este plătit, trebuie să facă ceea ce cere el sau ea. Vorbim aici despre o așteptare ce pare a fi firească: “dacă batem palma, tu faci ceea ce-ți cer, iar eu în schimb te plătesc; aceasta este învoiala noastră”. Acest mod de gândire crează acționarului iluzia unei înțelegeri, a unui acord. Problema acestui acord este că o persoană poate să accepte să realizeze o anumită muncă nu pentru că își dorește și este motivată să obțină rezultatele muncii respective, ci din cu totul alte motive, cel mai des întâlnite fiind cele legate de obținerea unor venituri care să-i permită să-și trăiască viața așa cum își dorește ea.
În al doilea rând, atunci când acordul pare a fi dificil de pus în practică, acționarul trebuie să întreprindă un efort imens și constant de a-i determina pe angajați să-și însușească în mod personal și intim interesele sale. Lista de mecanisme, modalități, facilități, stimulente desemnate a-i motiva pe angajați pare a fi infinită. Chiar dacă acest efort este depus, rezultatul este incert pentru că această însușire nu este, în mod firesc, posibilă întotdeauna.
Noua paradigmă se bazează pe necesitatea de a asigura o relație de egalitate între cele două părți. În cadrul acesteia interesele acționarilor și ale angajaților coincid, se află pe același nivel, sunt aliniate. Simplu spus, dacă acționarul dorește să obțină un anumit rezultat într-un anumit mod atunci este nevoie ca și angajatul să-și dorească să obțină acel rezultat în modul specificat. Acest lucru trebuie să se manifeste în mod natural prin intermediul coincidenței și nu prin intermediul subordonării intereselor. Noua paradigmă se referă de fapt la găsirea și menținerea coincidenței dintre interesele celor două părți.
Pașii de mai jos ne ajută să punem în practică acest nou mod de gândire. Ei formează un cadru coerent și integrativ de acțiune. Coerența este dată de susținerea adecvată a noii paradigme de către fiecare pas și de către întregul ansamblu. Caracterul integrativ derivă din influența reciprocă a pașilor și din sinergia pe care o crează.
1. Care este scopul nostru / Strategia
Primul pas constă în redefinirea scopului, rolului, misiunii organizației și a impactului său asupra clienților și asupra societății. Cu câteva excepții, aproape orice companie, din orice industrie poate să identifice un scop mai bun și mai amplu decât acela de a livra anumite produse sau servicii. O misiune generoasă, aspirațională și provocatoare în același timp va fi atrăgătoare pentru cel puțin un segment din oamenii calificați existenți în piața muncii și de care are nevoie compania pentru a-și realiza scopul. Acești oameni vor fi interesați să contribuie la succesul organizației pentru că ceea ce face aceasta este exact ceea ce doresc ei să facă. În felul acesta obiectivele individuale ale angajaților coincid cu obiectivele companiei.
În practică acest lucru înseamnă să avem o conversație de genul următor:
Manager: “Iată ce facem noi aici și unde vrem să fim în viitor. Acesta este contribuția pe care o aducem clienților noștri și acesta este impactul pe care dorim să-l avem în societate. Ce spui, vrei să vii alături de noi?”
Candidat: “Uau! Este extraordinar! Sunt exact aceleași lucruri pe care doresc să le fac și eu, numai că de unul singur e mai greu. Da, e ceea ce mi-am dorit întotdeauna să fac.”
Două exemple cunoscute de astfel de companii sunt Apple și Tesla. Ele își asumă misiuni inovatoare, frumoase, dar dificile ce îi atrag pe specialiști pentru că aceștia își doresc să contribuie la realizarea unor lucruri deosebite. Dar nu trebuie să credem că numai astfel de companii pot face lucruri deosebite. Cum am spus, aproape orice organizație poate să redefinească în mod pozitiv și generos ceea ce face pentru clienții săi.
Dar o misiune provocatoare pentru o companie nu atrage numai angajați competenți ci și clienți care doresc, la rândul lor, să fie parte a efortului de inovare, de schimbare, de îmbunătățire. Iată cum abordând temele majore ale unei industrii sau ale societății în ansamblu o organizație poate să atragă de partea sa atât angajații cât și clienții de care are nevoie.
2. Cum facem noi lucrurile / Cultura
Al doilea pas presupune a defini un mod de acțiune în cadrul organizației (principii, valori, atitudini, etc.) care sprijină în mod eficace realizarea rolului. Pasul 1 este despre “ceea ce facem noi” și despre “direcția în care mergem”. Pasul 2 este despre “cum facem noi lucrurile” pentru a ajunge acolo. “Cum” trebuie să fie compatibil, aliniat, intrețesut cu “ce”, altfel se produce o fisură în construcția noastră și aceasta nu va rezista.
Dialogul nostru imaginar dintre manager și candidat continuă:
Manager: “Noi suntem aici pentru a-i înțelege și a-i ajuta pe clienții noștri, pentru a le oferi ceea ce își doresc și mai mult decât atât. Suntem parteneri adevărați. Ei se bazează pe noi și noi ne bazăm pe ei. Pentru asta trebuie să fim foarte buni la ceea ce facem și să consolidăm în fiecare secundă încrederea reciprocă pe care am construit-o de-a lungul timpului.”
Candidat: “Pentru mine clienții sunt foarte importanți. De fiecare dată când fac ceva mă gândesc la impactul pe care îl va avea rezultatul muncii mele asupra lor. Este modul în care fac eu lucrurile.”
La început “cum” este despre declarații. Pe măsură ce timpul trece și apar provocări care mai de care mai neobișnuite și mai dificile, “cum” trebuie să fie despre fapte. Numai atunci când oamenii cred că faptele sunt corecte, dau roade și trebuiesc urmate și multiplicate char de către ei înșiși, numai atunci ei își însușesc principiile și valorile și tot atunci se infiripă și se întărește legătura dintre vorbă și faptă.
3. Omul potrivit la locul potrivit / Recrutarea
Recrutează oamenii care sunt interesați să contribuie la realizarea misiunii organizației, care sunt potriviți pentru postul pe care îl vor ocupa și cărora le place munca pe care urmeză să o desfășoare. Stabilește un “gentlemen agreement” dincolo de contractul formal de angajare: “suntem aici pentru a îndeplini acest scop și a realiza acest rol iar dacă acest lucru se dovedește a nu fi posibil atunci este mai bine să ne despărțim prieteni decât să ne facem rău reciproc”. În momentul în care avem un astfel de acord discuția despre efort și despre rezultate devine mult mai simplă.
Pentru a găsi oamenii potriviți ar fi util să redefinești modul în care se face recrutarea. Dacă până acum selectai o persoană dintr-o listă scurtă de 10 candidați, fii pregătită ca de acum înainte să selectezi o persoană din 20, 30 sau 50 de candidați dacă este nevoie. Reconsideră costurile și timpul alocat recrutării prin adoptarea unei noi perspective: de la repede și ieftin la un efort mai mare și un cost corect. Acest lucru este valabil indiferent dacă recrutarea este realizată de către personalul intern sau de către o firmă specializată. Nu-i așa că atunci când găsim persoana foarte potrivită pentru un anumit post banii cheltuiți nu ni se mai par atât de importanți?
Manager: “Avem în companie oameni foarte valoroși, foarte dedicați și care fac lucruri deosebite.”
Candidat: “Mi-ar face mare plăcere să lucrez cu astfel de oameni, să devin și eu ca ei.”
Caută compatibilitatea candidatului cu organizația și identifică dacă acesta este capabil să facă un efort de adaptare în cazul în care diferențele nu sunt prea mari. Adaptarea înseamnă de fapt învățarea de noi atitudini, aptitudini și competențe, înseamnă schimbare și progres. Dacă acest lucru nu este posibil mai bine caută în continuare decât să faci compromisuri. Dar să ne înțelegem, compatibilitatea nu înseamnă uniformitate sau șabloane. Compatibilitatea înseamnă alinierea onestă, reală la “ce” și la “cum”.
În vechea paradigmă se depune un efort mai mic în etapa de recrutare comparativ cu efortul mult mai mare depus în etapele de aliniere (evaluare, dezvoltare, recompensare, etc.). În noua paradigmă raportul se inversează: un efort mai mare în etapa de recrutare și selecție și un efort mai mic în etapele de aliniere.
4. Cei care inspiră și motivează / Conducerea
Produsele de calitate, serviciile excelente către clienți și activitățile ce asigură realizarea acestora pot fi foarte motivante. Dar cel mai bun motivator pentru oameni sunt alți oameni: managerii și colegii lor.
Pentru a comunica, explica, inspira, atrage, implica și mai ales pentru a pune în practică pașii 1, 2 și 3 este nevoie de conducere (leadership). Doar cineva credibil poate transmite și susține mesajul în așa fel încât angajații și clienții să i se alăture și să-și dorească să fie parte a poveștii sau, de ce nu, a istoriei. Pentru a fi credibili trebuie să fim competenți (simplu spus, dar complex de detaliat) atât în “ce” cât și în “cum”.
Angajat: “Înainte de a veni aici auzisem multe lucruri bune despre actualul meu manager. Sunt încântat să lucrez cu ea, am multe lucruri de învățat. Ea este un model pentru mine.”
În plus, lucrul diferit în această ecuație este că actul de conducere nu mai este unic, ci este distribuit în întrega organizație, în mod formal dar și informal. Conducerea în materie de “ce” și “cum” este realizată de către toți cei care sunt în poziția de a face ceva sau influența ca lucrurile să se miște în direcția stabilită și în modul agreat. Această conducere are rolul de a-i inspira și a însufleți pe oameni pentru a face tot ceea ce este nevoie pentru realizarea progresului.
5. Rolul și efortul fiecăruia / Delegarea
Transpune misiunea și modul de realizarea a ei în responsabilitățile fiecărei echipe și ale fiecărui post. Este adevarat că acest lucru nu trebuie făcut în mod strict, îngust, ci larg și cuprinzător. Arată modul în care realizarea activităților din cadrul unui post contribuie la realizarea de către organizație a rolului său. Fă în așa fel încât oamenii să cunoască și să înțeleagă cum contribuie ei înșiși și toți colegii lor la rezultatul final. În felul acesta oamenii pot înțelege nu numai rolul lor individual ci și unde și cum pot contribui în afara propriului teritoriu. Identificarea contribuției personale poate merge în tandem cu alte tactici motivaționale de definire a muncii cum ar fi lărgirea ariei de responsabilitate, adăugarea de atribuții de nivel mai înalt/mai complex și rotația posturilor.
Managementul prin intermediul scopului, valorilor și principiilor este mult mai eficace din punct de vedere motivațional decât managementul prin intermediul specificațiilor, regulilor și procedurilor.
Angajat: “Atunci când înțeleg și doresc să contribui la realizarea scopului companiei mele într-un mod pe care îl împărtășesc cu colegii mei am libertatea de a gândi și acționa, de a găsi soluții și a le pune în practică, de a lua decizii și a învăța și de a face toate aceste lucruri singur sau împreună cu colegii mei după cum o cere situația. Dacă cineva insistă, poate să spună că sunt în continuare o rotiță într-un mecanism, dar sunt o rotiță agilă într-un angrenaj flexibil: sunt capabil să-mi schimb contribuția, modul de acțiune, momentele în care intervin, viteza, intensitatea, etc.”
6. O bază bună pentru performanță / Sistemele
Rolul sistemelor este de a sprijini activitățile și furnizarea rezultatelor. O fundație bună a unei construcții asigură stabilitatea și durabilitea ei. Însă odată cu inovarea fundației poți ajunge la concluzia că anumite componente ale construcției pot fi schimbate la rândul lor sau că, pur și simplu, nu mai este nevoie de ele.
Atunci când renunțăm la prezumții de tipul comandă și control ne dăm seama că nu mai avem nevoie de anumite sisteme pe care le foloseam în trecut și care au fost construite având la bază tocmai acele prezumții.
Este foarte interesant că în vechea paradigmă, în etapa de recrutare discuția este despre trecutul candidatului – “ce și cum ai făcut” și mai puțin despre viitorul comun – “ce vom face împreună”. Discuția rămâne la aceeași orientare și în cazul evaluării performanței – “ce ai făcut, ce a fost bine și mai puțin bine”.
Dacă suntem în căutarea coincidenței dintre interesele acționarului și interesele angajatului atunci discuția despre performanță trebuie să se schimbe, chiar radical. Nu mai vorbim atât de mult despre ce am făcut în trecut, ci mult mai mult despre ce vom face în viitor și nici despre raportare, control și feedback ci despre apropierea și alinierea intereselor.
Definește sisteme de management axate pe furnizarea de rezultate ce contribuie direct la realizarea misiunii organizației în modul dorit. Informațiile livrate de aceste sisteme trebuie să-i ajute pe oamenii să înțeleagă în fiecare moment unde se află și unde trebuie să ajungă în ceea ce privește performanța. În cadrul noii paradigme ei fac singuri acest lucru, nu au nevoie să rapoarteze cuiva performanța, ci doar, dacă este cazul, să ceară îndrumare și sfaturi pentru a o îmbunătăți. De ce? Ne răspunde mai jos un angajat motivat.
Angajat: “Prefer această abordare pentru că eu sunt primul interesat să obțin o performanță foarte bună. Îmi place să fac lucruri deosebite, să-mi asum responsabilități, dar în cazul acesta nu e un secret pentru nimeni că nu sunt deloc încântat să raportez sau să dau socoteală cuiva. Dimpotrivă, mă simt mult mai bine atunci când mă sfătuiesc cu managerul meu sau colegii mei despre modalitățile prin care putem face lucrurile mai bine.”
7. Competențele viitoare / Dezvoltarea
Dezvoltă oamenii și organizația pentru a face față provocărilor viitoare. Parte din contractul nescris este și clauza care spune: “rolul companiei este să te ajute, dar responsabilitatea pentru învățare și dezvoltare este a ta. Nimeni nu poate rămâne în organizație dacă nu evolueză permanent. Dacă acest lucru nu se întâmplă înseamnă că suntem în pericol ca într-un viitor apropiat să devenim incapabili de a ne atinge scopul pentru care existăm.”
Lansează proiecte care să permită organizației să evolueze odată cu clienții, industria, tehnologia, timpurile. Dincolo de activitățile de zi cu zi aceste proiecte oferă oamenilor ocazia de a vedea că în companie se întâmplă lucruri interesante, provocatoare și că există o evoluție pozitivă. Ele țin oamenii “în priză” și oferă o alternativă stimulativă activităților de rutină. Lipsa proiectelor strategice sau proasta lor gestionare sunt semne clare că organizația nu se află pe un drum bun.
Angajat: “Îmi place să lucrez în această companie pentru că am posibilitatea de a învăța, de a-mi dezvolta aptitudinile și de a evolua profesional. Dacă fac comparația dintre unde sunt acum și unde eram în urmă cu cinci ani, diferența este majoră. Atunci nici nu-mi imaginam cât de multe lucruri noi și interesante voi face”.
8. Satisfacția muncii / Celebrarea
Dacă oamenii pe care i-ai recrutat sunt motivați de dorința de a face bine un lucru și de satisfacția de a obține rezultate deosebite și dacă multiplele sisteme și mecanisme prezente în organizație susțin în mod real performanța atunci aceasta nu va întârzia să apară. Ceea ce-ți rămâne să faci ca manager este să recunoști în mod sincer rezultatele bune, precum și atitudinile și comportamentele ce o susțin. Celebrează performanța și contribuția la atingerea scopului organizației împreună cu oamenii care o fac posibilă și recompensează această performanță în mod echitabil.
Manager: “Vă mulțumesc pentru rezultatele acestui an; sunt remarcabile. Mă bucur că formăm o echipă valoroasă și că suntem astăzi împreună pentru a sărbători eforturile și realizările noastre. Vă felicit pe fiecare dintre voi pentru contribuția pe care ați adus-o la realizarea misiunii noastre.”
9. Energia angajaților / Beneficiile
În momentul de față companiile oferă angajaților lor o varietate de beneficii personale, însă nu toate sunt eficace, adică nu toate reușesc să ridice nivelul de implicare al oamenilor. Uneori pare chiar că nu există o logică foarte bună pentru acordarea lor. Dacă totuși îți propuni să cheltuiești niște bani în folosul angajaților ți-as recomanda să-i concentrezi în patru mari direcții: alimentație sănătoasă, activități sportive, servicii medicale și un design plăcut al locului de muncă. Toate acestea contribuie la sănătatea fizică și mentală a oamenilor, la susținerea energiei lor și la generarea unei stări de spirit pozitive.
Pe de altă parte știm, de asemenea, că nu toți angajații sunt avizați de aceste beneficii și nu toți le exploatează. În acest caz rolul organizației este de a-i educa pe oameni, de a-ai ajuta să conștientizeze importanța lor, de a-i implica în astfel de activități în mod individual și în grup și de a genera beneficii suplimentare cum ar fi dezvoltarea relațiilor, întărirea echipelor, îmbunătățirea atmosferei din cadrul companiei, etc.
Facând aceste lucruri managerii arată oamenilor lor că le pasă de ei. Bineînțeles că aceste facilități trebuie să reprezinte extensii ale unei atitudini de ansamblu orientată către grija față de angajați ce se manifestă în toți pașii de mai înainte și la care se adaugă și preocuparea pentru ca oamenii să aibă o viață socială semnificativă după orele de program.
Angajat: “Mă simt foarte bine în această companie, alături de colegii mei. Există o atmosferă de respect și grijă față de angajați, se vede acest lucru foarte clar. Oamenilor le pasă unii de alții, sunt gata oricând să ajute atât la locul de muncă cât și în plan personal. Mi-am facut mulți prieteni aici”.
Un nou rol pentru manageri
Dacă paradigma se schimbă atunci și rolurile se schimbă. Dacă vrem să avem oameni motivați pentru că aceștia produc rezultate mai bune atunci o parte importantă din munca și preocupările managerului trebuie să fie îndreptată către motivarea oamenilor. Este vorba din nou despre o inversare de perspective. Dacă în momentul de față satisfacția muncii și motivarea se plasează, în mod real, la coada listei de priorități ale unui manager, în noul context ele trebuie să se plaseze pe locuri fruntașe. De fapt, întregul ciclu de management al oamenilor trebuie să se axeze pe susținerea noii paradigme, iar activitățile cheie din cadrul său –recrutare și selecție, evaluare, dezvoltare, recunoaștere și recompensare, promovare, etc. – trebuiesc reconfigurate pentru a face posibilă găsirea și menținerea coincidenței dintre interesele acționarilor și ale angajaților.
Cele de mai sus nu sunt valabile numai pentru manageri (principalii agenți ai acționarilor), ci și pentru acționarii înșiși. Aceștia trebuie să fie primii care caută și promovează coincidența intereselor. De la ei trebuie să pornească schimbarea, din punctul inițial al construcției organizației, pentru că aici se realizează prima aliniere dintre interesele lor și cele ale angajaților.
Dan Humelnicu este Managing Partner al ROSS Consultants și poate fi contactat la adresa: office@rosscon.ro.
