În discuțiile cu manageri și antreprenori, factori de decizie din companii, am fost martorul mai multor tipuri de reacții la propunerea de a lucra împreună pentru a dezvolta cultura organizațională a companiilor lor. Am selectat șase poziționări contra unei intervenții de ordin cultural față de care încerc să găsesc argumentele potrivite și convingătoare că lucrurile pot și trebuie judecate altfel. Le abordăm pe rând în cele ce urmează.
„Lucrurile merg bine acum. De ce am schimba ceva ce funcționează?”
La prima vedere pare o judecată de bun simț. Chiar așa, de ce ai schimba ceva ce se dovedește a produce rezultate bune? Însă la o analiză mai atentă putem descoperi că lucrurile nu stau deloc așa. Suntem chiar într-o gravă eroare.
O primă întrebare se referă la factorii care produc rezultatele bune ale companiei: știm cu siguranță că acestea se datorează printre altele și unei culturi organizaționale constructive sau este vorba despre factori care nu au nicio legătură cu aceasta? Este posibil ca rezultatele bune să se datoreze, spre exemplu, lansării unor produse cu cerere mare pe piață, sau extinderii vânzărilor în teritorii noi, sau unor probleme operaționale pe care le au competitorii, sau unor oportunități punctuale din piață. Fără o analiză atentă care să indice factorii care contribuie la performanța bună a companiei nu putem trage concluzia că nu este nevoie de o intervenție de ordin cultural.
Există multe exemple de companii care au avut performanțe bune pe termen scurt și mediu în ciuda existenței unor probleme interne de ordin cultural. În momentul în care lucrurile merg bine datorită, în principal, unor factori externi favorabili, problemele de natură culturală nu sunt foarte evidente, sau, în cel mai rău caz, pot fi gestionate. Situația se schimbă însă radical în momentul în care performanța se deteriorează, iar atitudinile și comportamentele negative devin mai pregnante, chiar agresive. În acest caz avem de multe ori de-a face cu un cerc vicios: pe măsură ce performanța se deteriorează, atitudinile și comportamentele angajaților se deteriorează și ele, iar acest lucru conduce la o deteriorare și mai drastică a rezultatelor.
Mai apoi, aș întreba când a fost realizată în mod planificat o intervenție de ordin cultural, în ce a constat ea și care au fost rezultatele sale? În lipsa unei asemenea intervenții în istoria recentă, sau chiar în toată istoria companiei, este greu de susținut că nu este nevoie de un astfel de proiect. Mai mult, este bine de știut că simpla comunicare a unor valori, activitățile de teambuilding sau ieșirile la cină ale întregii echipe nu constituie intervenții de dezvoltare a culturii organizaționale. Aceasta deoarce nivelul la care se realizează aceste intervenții nu este suficient de profund pentru a schimba prezumții, valori, atitudini și mentalități adânc înrădăcinate despre muncă, rezultate, oameni, relații și viață în general.
Și aș mai pune două întrebări, foarte importante:
1. Cât timp crezi că va dura această perioadă de performanță bună, în lipsa unei intervenții de ordin cultural?
2. În cât timp vei putea identifica rezultatele concrete și pozitive ale unei transformări culturale începută, cel mai devreme, în momentul deteriorării performanței?
Într-un studiu realizat de John P. Kotter și James L. Heskett și care a stat la baza cărții lor „Corporate Culture and Performance” autorii au identificat un anumit tipar ce conduce la dezvoltarea unei culturi organizaționale nesănătoase și la exacerbarea pierderii de performanță pentru anumite companii care s-au bucurat la un moment dat de succes în afaceri.
Acest tipar constă din următorii pași:
- o anumită combinație de antreprenoriat vizionar și/sau noroc conduce la crearea și implementarea unei strategii de afaceri de succes;
- compania ajunge să dețină o poziție dominantă în piață și prin urmare nu se confruntă cu o competiție puternică;
- compania se bucură de un succes deosebit, reflectat de veniturile și profiturile obținute;
- managerii încep să creadă că sunt cei mai buni și că metodele lor sunt infailibile. Ei devin din ce în ce mai aroganți;
- provocările pentru manageri vin din interior, nu din exterior, din necesitatea de a construi și gestiona o organizație în continuă expansiune, determinată de creșterea afacerii;
- firma angajează și promovează manageri, nu lideri, care să facă față birocrației crescânde și care să țină lucrurile sub control;
- în acest fel se dezvoltă o cultură puternică, dar arogantă. Managerii nu valorizează clienții, acționarii și angajații. Ei preferă abordările centralizate și birocratice și afișează uneori comportamente politice. Managerii nu valorizează conducerea (leadership) și pe angajații de la toate nivelurile ce o pot exercita. Ei tind să descurajeze inițiativa și inovația.
În momentul în care compania înregistrează încă succes, dar cultura organizațională a devenit nesănătoasă este numai o chestiune de timp pentru ca performanța acesteia să se deterioreze. O anumită schimbare în piață (factori macroeconomici, preferințele clienților, acțiunile competitorilor) poate conduce la o pierdere inițială de performanță. Problema este că organizația nu are în momentul respectiv capacitatea de a reacționa în mod eficace pentru că și-a pierdut între timp competențele și atitudinile necesare pentru a face acest lucru.
A restaura aceasta capacitate în condițiile unei deteriorări de performanță este mult mai dificil de realizat decât ar fi fost în condiții normale. Durata unui astfel de demers va fi mult mai mare, iar costurile, pe toate planurile, vor fi foarte mari.
„Stai să-mi întreb șefii de departamente. Să vedem ce spun și ei.”
Și în acest caz am putea gândi că un anume grad de delegare și de implicare în luarea deciziilor a membrilor echipei de conducere a unei companii este un lucru pozitiv. A te consulta despre un subiect important cu oamenii ce poartă responsabilități cheie în organizație ta este un lucru bun și firesc. Problema este că o consultare de acest tip nu reprezintă un act de conducere.
Edgar Schein spune în cartea sa “Organizational Culture and Leadership” că abilitatea unui lider de a percepe limitările culturii existente și de a dirija evoluția adaptivă a acesteia reprezintă esența și provocarea supremă a actului de conducere(1). Prin această afirmație Schein pune resonsabilitatea față de cultura oganizațională mai presus decât orice altă resposabilitate a liderului.
Dacă lucrurile stau așa, atunci această responsabilitate nu poate fi delegată. Liderul trebuie să aibă inițiativa în a identifica ce funcționează, este valoros și trebuie păstrat în cultura companiei și ce anume nu funcționează și trebuie schimbat. Tot liderul trebuie să aibă un cuvânt de spus în ceea ce privește direcția de dezvoltare și el, sau ea, trebuie să lanseze și să susțină inițiativele de schimbare a culturii organizaționale în conjuncție cu viziunea și direcțiile strategice ale companiei.
Dacă șefii de departamente sunt lideri, atunci ei au semnalizat deja nevoia de schimbare și fac în așa fel încât schimbarea să se întâmple în zonele lor de responsabiliate. Dacă însă șefii de departamente sunt manageri, preocupați de gestionarea în cât mai bune condiții a unei stări existente, ei nu vor putea să sesizeze și să propună o schimbare de cultură organizațională dacă acest lucru este într-adevăr necesar.
Edgar Schein explică foarte bine legătura dintre cultura organizațională și actul de conducere. Liderul este cel care propune, în diverse modalități, prezumțiile, valorile și normele pe care le dorește în organizație. Dacă acestea funcționează și contribuie la obținerea unor rezultate bune, ele sunt îmbrățișate de ceilalți membri ai echipei și pe măsură ce sunt testate și își dovedesc viabilitatea devin atributele tacite ale culturii organizaționale. Mai departe, cultura astfel creată își pune amprenta asupra modului în care sunt dezvoltați liderii „generației următoare”. Aceștia la rândul lor întăresc cultura existentă, iar ciclul se reia.
Din cele de mai sus rezultă destul de evident pericolul la care este expusă o companie ai cărei lider nu preia inițiativa în ceea ce privește dezvoltarea culturii organizaționale: cultura stagnează și îi influențează în mod negativ pe viitorii lideri care la rândul lor vor influența negativ cultura viitoare.
„Înțeleg importanța subiectului, dar acum avem alte priorități”
În opinia mea, persoana care afirmă acest lucru nu înțelege în mod profund importanța culturii organizaționale și impactul ei asupra performanței. A lăsă cultura organizațională pe planul doi, trei, patru reprezintă o mare greșeală. Pentru că acest lucru înseamnă să ignori însuși modul în care oamenii din companie acționează și se comportă pentru a furniza acele alte priorități, respectiv performanța dorită. Acea performanță nu va fi niciodată la nivelul așteptat, cel puțin pe termen lung, dacă nu este sprijinită de o cultură organizațională adecvată și aliniată la strategia de afaceri.
„Cultura devorează strategia la micul dejun(2)”, a afirmat Peter Druker. Cu alte cuvinte, cultura este mai importantă decât strategia. Pot să am o excelentă strategie de afaceri, dar dacă nu am oamenii potriviți (capabili, motivați și care împărătășesc același mod de acțiune) să o ducă la îndeplinire strategia va eșua. Dar dacă am o organizație cu o cultură organizațională orientată către performanță, constructivă și adaptivă, atunci pot dezvolta și implementa (aproape) orice strategie.
A.G. Lafley, fostul CEO al Procter & Gamble, a dezvăluit în articolul „What Only The CEO Can Do” publicat în revista Harvard Business Review că o prioritate a sa în primul an de conducere a fost să dea formă valorilor și standardelor din cadrul organizației. A făcut acest lucru după stabilirea obiectivelor și înainte de dezvoltarea unei strategii(3).
„Cultura organizațională este ceva de finețe. Noi lucrăm acum la lucrurile de bază.”
Este adevărat, a lucra pe subiectul culturii organizaționale necesită o cunoaștere mai bună și o înțelegere mai profundă a mediului social în general și a celui organizațional în particular: modul în care oamenii acționează și se comportă și motivele pentru care fac lucrurile într-un anume fel. Dar a evita această cunoaștere și înțelegere condamnă un manager la un mod rudimentar de a conduce și la imposibilitatea de a se dezvolta și de a fi capabil să abordeze subiecte mai complexe decât cele thnice, operaționale sau organizatorice.
Această ierarhizare este incorectă pentru simplul motiv că prezumțiile, valorile, stilurile de gândire, atitudinile, comportamentele sunt elemente de bază ale funcționării și performanței unei organizații la fel cum sunt dezvoltarea produsului, dezvoltarea pieței, investițiile, finanțele, recrutarea angajaților, etc. Cele două dimensiuni trebuie să meargă mână în mână altfel suntem condamnați la eșec. Până la urmă subiectul atitudinilor și comportamentelor nu este străin niciunui manager sau antreprenor. Cu toții suntem capabili să creionăm niște așteptări din partea unui nou angajat: „Aș vrea ca oamenii mei de vânzări să fie aproape de clienți, să le pese de ei, să le ofere soluții la nevoile lor, să îi ajute dincolo de realizarea unei tranzacții.” Primul pas este deja făcut, ceea ce mai trebuie realizat este construirea unui sistem de valori, principii, norme comportamentale care să funcționeze în mod unitar, integrat și performant.
Afrmația din titlul capitolului îmi aduce aminte de dihotomia hard stuff – soft stuff adusă în discuție de mulți manageri și antreprenori. Adică diferența dintre munca presantă, dificilă, solicitantă din zona operațională și munca aparent ușoară, delicată, sensibilă de a lucra cu oamenii. Barry Posner, co-autor alături de James Kouzes al best-seller-ului „The Leadership Challange” spune că, de fapt, este mai ușor să vorbești despre muncă și este mult mai greu să vorbești despre oameni și relațiile tale cu ei. Cu alte cuvinte, spune el, munca dificilă (the hard stuff) este chiar lucrul cu oamenii. Și atunci, întreb eu, nu ne păcălim pe noi înșine când bravăm că ne ocupăm cu munca dificilă și că nu avem timp pentru „finețuri”?
„Avem o cultură de la compania mamă”
„Prin urmare, nu cred că mai trebuie să facem ceva în direcția asta” ar suna continuarea. Asta e ca și cum o cultură organizațională dezvoltată într-un anumit context de prezumții, valori, obiceiuri, credințe și comportamente naționale și internaționale (în Statele Unite, Italia, Turcia, Taiwan, Norvegia, Japonia, ca să dăm câteva exemple) poate fi transplantată într-un organism social reprezentat de compania locală ce operează în context românesc, unul total diferit de cel inițial. Iar această operație de transplant se face, în cazul cel mai des, prin intermediul unui poster ce listează valorile companiei, a unor acțiuni de comunicare internă și a unui program de instruire. Să ne mirăm atunci de ce grefa este respinsă de noul organism, de ce nu funcționează așa cum am dori?
Provocarea pentru companiile multinaționale este de a crea o cultură corporatistă care să funcționeze bine în toate țările în care aceasta este prezentă. Din acest punct de vedere efortul de aliniere internă ar trebui să fie mult mai mare. Nu este suficient să transmiți „o directivă” (mai mult sau mai puțin) în care să spui „acestea sunt valorile pe care le dorim în compania locală” pentru ca aceste valori să se și transpună în practică. În cel mai bun caz este nevoie de un proces de traducere a valorilor inițiale în contextul local. Dar ca și în cazul unor limbi vorbite, nu poți face o traducere bună dintr-o limbă în alta dacă nu le cunoști bine pe amândouă.
În cazul companiilor internaționale este vorba despre un efort în dublu sens. Primul este de a defini valorile companiei în așa fel încât acestea să poată fi transferate în contexte foarte diferite. Al doilea este de a cunoaște contextul local, de a adapta, dacă este nevoie, aceste valori la contextul local și de a lucra în mod continuu la alinierea internă. Nu în ultimul rând, valorile corporatiste pot fi revizuite pentru a răspunde mai bine unui spectru mai larg de contexte naționale. Acest lucru reprezintă o dovadă de inteligență din partea unei echipe centrale de conducere care înțelege că firma nu mai este o firmă națională, ci una internațională care trebuie să se adapteze la această realitate.
Dar chiar și în cazul în care nu este de dorit și nici fezabil de a avea o cultură unitară în întreaga companie, atunci se pune problema gestiunii coerente a unor subculturi de organizație cu scopul de a asigura că acestea sunt aliniate în dimensiunile lor esențiale și că sprijină îndeplinirea misiunii și strategiei companiei.
„Nu avem bani în buget pentru un astfel de proiect”
Bani suficienți nu par a fi niciodată într-un buget de companie. Întrebarea este dacă banii pe care îi avem deja sunt cheltuiți într-un mod eficace, adică produc rezultatele dorite și dacă nu am putea cheltui acești bani într-un mod mai bun. Sau dacă nu am putea aloca niște bani din alte capitole bugetare atunci când în capitolul de dezvoltare a oamenilor nu există nicio sumă.
Este până la urmă o chestiune de priorități. Dacă înțelegem că prezumțiile, valorile, atitudinile și stilurile de gândire influențează acțiunile și comportamentele noastre atunci ar trebui să ne concentrăm eforturile de dezvoltare mai întâi în zona profundă a fiecărui angajat și respectiv a organizației și abia apoi să intervenim în zona aptitudinilor tehnice, de relaționare sau de management. La ce folosește, spre exemplu, să instruiești un număr de angajați să cunoască o limbă străină dacă ei nu au atitudinea corectă de a servi și de a ajuta clienții?
În „Good to Great” Jim Collins ne sfătuiește să ne preocupăm în primul rând de Cine este în echipă (oameni potriviți) și mai apoi de Ce vom face (unde vom conduce organizația)(4). Dacă avem oamenii potriviți în autobuz, spune el, pe locurile potrivite, atunci putem conduce autobuzul către orice destinație.
Din punctul de vedere al construcției unui buget acest lucru înseamnă să alocăm resursele financiare către acele activități de management al oamenilor care ne ajută să atragem, să motivăm, să dezvoltăm și să reținem în companie oamenii potriviți. Dacă nu facem acest lucru atunci orice altceva, oricât de important și de urgent ar părea, este insuficient și iluzoriu.
Pentru o intervenție în cultura organizațională
Noțiunea de cultură organizațională în contextul afacerilor a început să fie cunoscută și utilizată de relativ scurtă vreme, de aproximativ 40 de ani. Față de alte concepte și instrumente manageriale este un concept tânăr. Pe de altă parte este, într-adevăr, un concept complex și sensibil. Prin urmare nu este de mirare că el nu este foarte bine cunoscut și înțeles. Cu toate aceastea importanța lui pentru succesul afacerilor începe să se bucure de o recunoaștere din ce în ce mai mare.
Există deja o bogată literatură (cărți, articole, studii) referitoare la acest subiect. De asemenea, au fost dezvoltate instrumente și metodologii eficace de diagnoză, prognoză și de ghidare a unei intervenții de ordin cultural. Multe companii desfășoară proiecte de dezvoltare a culturii organizaționale, mulți specialiști și executivi și-au dezvoltat cunoștințele și competențele de a aborda acest subiect.
Pentru managerii și antreprenorii români un proiect de transformare culturală constituie o oportunitate de a crea un mediu de lucru în care angajații să se simtă motivați să contribuie la dezvoltarea și la succesul companiilor lor, de a crește performanțele pe termen lung ale acestor companii și de a le face apreciate de clienți, angajați și comunitatea în cadrul căreia activează.
—————————————————————————————————————————————
Note:
(1) „This ability to perceive the limitations of one’s own culture and to evolve the culture adaptively is the essence and ultimate challenge of leadership”, Edgar Schein
(2) „Culture eats strategy for breakfast”, Peter Druker
(3) “The task of the CEO is to interpret the organization’s values in light of change and competition and to define its standards. This was a top priority in my first year as P&G’s chief executive, after setting goals but ahead of strategy”, A.G. Lafley
(4) “The executives who ignited the transformations from good to great did not first figure out where to drive the bus and then get people to take it there. No, they first got the right people on the bus (and the wrong people off the bus) and then figured out where to drive it”, Jim Collins
—————————————————————————————————————————————
Dan Humelnicu este Managing Partner al ROSS Consultants. Dacă aveți nevoie de ajutor pentru a defini și realiza un proiect de dezvoltare a culturii organizaționale vă rugăm să-i scrieți pe adresa: office@rosscon.ro.
