Cora și Carrefour își lansează operațiunile pe Internet

Inovația în afaceri

Am ales acest subiect pentru ca ne oferă un foarte bun exemplu de inovare ce se desfășoară nu neapărat la nivelul produsului sau serviciului ci la nivelul modelului de afacere și a lanțului valoric. Regândirea și redefinirea modelului de afacere are potențialul de a schimba profund o întreagă industrie, în unele cazuri sau de a oferi noi modalitatăți competiționale, în alte cazuri. Din această din urmă categorie face parte și exemplul nostru de vânzare a produselor alimentare pe Internet.

Voi contrapune modelului abordat de Cora și Carrefour o abordare lansată în Marea Britanie de către compania Ocado și care s-a dovedit de succes. În acest fel putem să concluzionăm că aproape întotdeauna există mai multe modalități de a face lucrurile mai bine pentru clienți. O înțelegere foarte bună a modului tradițional de operare din cadrul unei industrii combinată cu dorința de inovare și progress ne poate ajuta să descoperim aceste noi modalități de a concura.

Modelul de afacere

Modelul de afacere propus de hypermarket-urile tradiționale reprezintă o extensie online a modului curent de operare și se bazează pe următoarele componente:

existența unui depozit central ce aprovizionează rețeau de magazine;
existența unei aplicații de comerț electronic online ce permite informarea clienților, selecția produselor și programarea livrărilor. Comanda electronica este asignată magazinului cel mai apropiat/selectat de client;
realizarea livrărilor la domiciliu sau ridicarea lor de la magazinul selectat;
livrările sunt realizate din stocurile existente în cadrul magazinului selectat.

Abordarea Ocado se bazează pe următoarele componente:

existența unui depozit central complet automatizat în ceea ce privește stocarea, selecția, gruparea și transportul produselor;
existența unei aplicații de comerț electronic online ce permite informarea clienților, selecția produselor și programarea livrărilor; existența unei aplicații software foarte performante ce face legătura dintre aplicația de plasare a comenzilor și liniile atomatizate din depozit și permite formarea și pregătirea rapidă a comenzilor;
existența unor depozite intermediare cu rol de eficientizare a livrărilor la distanțe mai mari, respectiv pentru anumite zone geografice. Transportul comenzilor între depozitul central și cele intermediare se realizează cu camioane de capacitate mare;
livrarea comenzilor la domiciliu direct din depozitul central sau alternativ din depozitele intermediare cu ajutorul unor camionete/van-uri;
servicii superioare: livrare la ușa casei, în intervalul de timp ales de client (definit la 1 oră), disponibilitatea și atitudinea personalului, grija față de mediul înconjurator.

Modelul Ocado se distinge fundamental de cel tradițional prin:

vânzarea unor produse de calitate superioară la prețuri mai mici decât cele existente în magazinele tradiționale;
clienți dispuși să plătească pentru un serviciu superior în schimbul câștigării de timp pentru viața personală și evitarea neplăcerilor cauzate de efortul implicat de realizarea cumpărăturilor;
productivitate mare la selecția și gruparea produselor și respectiv formarea comenzilor în depozitul central (cu impact pozitiv în costuri);
disponibilitatea produselor în depozitul central pentru toate comenzile (nu depinde de disponibilitatea în cadrul unui magazin local);
servicii superioare de livrare și relaționare (cu impact negativ în costuri, dar pozitiv pentru experiența de cumpărare a clienților).

Caracteristicie și beneficiile principale ale modelului Ocado sunt:

concentrarea pe clienții cu venituri mai mari, ce au disponibilitatea de a achiziționa produse de calitate mai bună și de a cheltui mai mult. Acesta este segmentul cel mai profitabil pentru magazinele alimentare și bunuri de larg consum. În plus acesta este segmentul de cumpărători cei mai ocupați și cărora nu le place să mergă la cumpărături, ci dimpotrivă preferă să facă ceva mai util și interesant în timpul lor liber;
pentru acest segment serviciile sunt importante și prin urmare Ocado se concentrează pe acest aspect, în contradicție cu modelul tradițional al hypermarket-urilor bazat pe lipsa asistenței pentru clienți;
Ocado câștigă din costuri mai mici rezultate din mai multe direcții: productivitatea mare în zona de depozitare și pregătire a comenzilor; costuri mai mici de operare și întreținere (de exemplu refrigerare pentru produse, climatizare pentru clienți, curățenie, etc.); lipsa investițiilor scumpe în magazine bine plasate, număr mai mic de angajați, etc.
Ocado este capabil să optimizeze stocurile într-o singură locație cu atât mai mult cu cât este vorba de produse proaspete cu termen scurt de valabilitate;
Ocado are costuri mai mari în zona de distribuție. Acestea sunt acoperite pe de o parte de economiile din zona de depozitare și de serviciile superioare de livrare ce sunt apreciate de clienți.

Factorii ce au făcut posibile schimbările din industrie

Cei mai importanți factori ce au permis această inovare sunt grupați în câteva categorii cum ar fi progresul tehnologic, limitările modelului curent, nevoile în schimbare ale clienților, evoluția contextului. Acești factori au evoluat rapid în unele cazuri, sau mai încet în altele până la punctul în care au creat premizele pentru o schimbare în cadrul industriei.

Pe de altă parte această schimbare poate însemna mai mult decât îmbunătățirea modelului tradițional. Câțiva dintre acești factori pot determina schimbări viitoare mult mai profunde. Spre exemplu, evoluția tehnologică poate duce nivelul serviciilor dincolo de modul tradițional de a face cumpărături și poate contribui la dezvoltarea de noi modalități de a satisfice cerințe și așteptări noi ale clienților.

Inovația a fost posibilă datorită unor avansuri tehnologice importante în următoarele domenii:

dezvoltarea Internetului ca platformă/infrastructură și interfață dintre companii și clienții lor;
conectarea la Internet – în ceea ce privește disponibilitatea, viteza și prețul;
aplicațiile software de comerț electronic – în ceea ce privește capabilitățile de procesare și funcționalitățile oferite clienților;
aplicațiile software de tip data warehouse și data mining – în ceea ce privește înțelegerea necesităților și comportamentului clienților și analiza complexă a informațiilor (vânzări, stocuri, tranzacții, etc.);
echipamente hardware – în ceea ce privește capacitatea de procesare și stocare a informațiilor dar și a portabilității crescute (terminale hand-held, dispozitive mobile, etc.);
aplicații software eficace pentru managementul stocurilor, planificarea livrărilor, realizarea și optimizarea rutelor, procesarea comenzilor (de livrare și aprovizionare), etc.;
sisteme de navigare prin satelit (identificarea locațiilor clienților și optimizarea rutelor);
sisteme de plată (cărți de credit utilizate pentru plata pe Internet);
sisteme de depozitare complexe și rapide pentru stocare, identificare, selectare, manipulare, formarea comenzilor, etc.;
mașini de transport nepoluante – în ceea ce privește protecția mediului.

Inovația a fost posibilă și datorită limitărilor modelului de afacere existent:

necesitatea de a conduce mașina pe distanțe mai mari pentru a face cumpărăturile (timp și costuri plus impactul poluării asupra mediului);
insatisfacția cumpărătorilor referitoare la efortul determinat de cumpărături (timpul petrecut, locații aglomerate, experiența generală negativă, etc.);
capacitatea limitată de stocare a magazinelor, prin urmare limitarea gamei de produse și existența unor situații de indisponibilitate a lor.

De asemenea, inovația a fost posibilă datorită schimbării cerințelor clienților și a comportamentelor lor de cumpărare:

oamenii au mai puțin timp disponibil pentru activități de interes personal și dedicate căminului;
programul lor în timpul săptămânii este mai puțin predictibil;
oamenii preferă să facă activități mai interesante în timpul liber;
un număr crescînd de oameni utilizează Internet-ul pentru cumpărături; acest lucru devine un obicei;
oamenii așteaptă servicii mai bune (mai convenabil, mai ușor, mai repede, etc.);
oamenii sunt mai avizați și preocupați de schimbările climatice și de impactul activităților umane asupra lor.

Un alt grup de factori favorizanți se referă la produse:

acestea devin din ce în ce mai ne-diferențiate (multe produse sunt similare);
clienții nu au nevoie de multe informații și de o înțelegere superioară pentru a le cumpăra;
majoritatea lor provine de la aceeași furnizori.

În final, inovația a fost posibilă și datorită contextului specific Marii Britanii:

concentarea industriei de retail alimentar (piața este dominată de patru mari jucători);
concurența mare din industrie și creșterea constantă ce a condus la nevoia de a găsi modalități noi de a concura;
densitatea mare a populației ce permite livrarea eficientă către clienți;
rețele de magazine utilizate intens (nu există posibilitatea de a le dezvolta mai mult sau utiliza mai bine).

Cerințele și aștepările clienților

Modelul de afacere al Ocado este influențat foarte mult de cerințele și așteptările clienților ce tranzacționează în mediul online. Nu este deloc suprizător că această dimensiune trebuie să ocupe un loc important în efortul de construire a unui nou model de afacere. Aceste cerințe pot fi grupate în două categorii:

a) cerințele de bază reprezentate de ceea ce așteaptă clienții de la orice furnizor:

calitatea produselor, inclusiv garanția oferită;
prețuri scăzute (un bun raport calitate/preț, promoții, costuri scăzute de livrare, etc.);
o ofertă bogată de produse;
disponibilitatea produselor (fără situații de stocuri lipsă);
calitatea serviciilor și a interacțiunii;
un furnizor prietenos cu comunitatea și mediul înconjurător.

b) cerințe specifice mediului online:

ușurința în realizarea tranzacțiilor (găsirea produselor, plasarea comenzii, realizarea plății);
livrare convenabilă (timpi scurți de livrare, interval scurte de livrare, respectarea intervalului promis);
funcționalități suplimentare (automatizarea comenzii, sugestii personalizate pentru produse, comunicare frecventă, promoții, etc.).

Există diferențe între clienții online și cei tradiționali. Clienții online:

sunt mai interesați de descrierea și caracteristicile produselor;
caută posibilități de a compara prețurile (ușor și repede);
își doresc un control mai bun al cheltuielilor printr-o imagine de ansamblu a prețurilor, valorilor comenzilor, discount-urilor, promoțiilor și costurilor de livrare;
apreciază mai mult ușurința de a tranzacționa și confortul personal;
apreciază serviciile și apropierea față de clienți;
realizează cumpărăturile la orice oră;
nu simt sau își limitează nevoia de a atinge și simți produsele.

Unii clienți tradiționali se concentrează pe o listă de cumpărături și doresc să petreacă cât mai puțin timp cu putință în magazine. Alți clienți percep activitatea de cumpărare ca având o dimensiune socială și distractivă și sunt predispuși să facă achiziții din impuls.

Putem comenta că segmentul vizat de Ocado percepe cumpărăturile ca pe o activitate necesară dar care trebuie să consume cât mai puțin timp cu putință. Utilizând un termen din lumea afacerilor, ei doresc să “externalizeze” anumite sarcini legate de această activitate. Aceste persoane percep beneficii mai mari pentru ele dacă realizează acest lucru și prin urmare sunt dispuse să plătescă pentru un serviciu de livrare, cu atât mai mult cu cât este unul bun.

Cora și Carrefour în România

Înțelegând modelul de funcționare al Ocado și beneficiile sale pentru clienți putem să înțelegem abordarea celor două hypermarket-uri din Romania care au lansat vânzări pe Internet.
Carrefour:

a lansat site-ul www.carrefour-online.ro;
are disponibile la vânzare 15.000 de produse;
livrează la domiciliul clientului;
valoarea minimă a comenzi este de 150 lei;
costul de livrare este de 15 lei;
livrează în București și 41 de localități (orașe, comune, sate) din jurul capitalei;
programul de livrare este Luni-Vineri după-amiaza și seara și Sâmbătă dimineața. Nu se fac livrări Duminica și în zilele de sărbători legale;
intervalul de livrare este de 3 ore;
prețurile produselor sunt aceleași ca a celor din magazine;
plata se face online. De curând a lansat plata cu numerar la livrare.

Cora:

a lansat site-ul www.coradrive.ro;
are disponibile la vânzare 10.000 de produse;
nu livrează la domiciliul clientului. Pregătește doar comenzile pentru a fi ridicate de la magazinul Lujerul din București;
a amenajat o secțiune specială de acces auto pentru ridicarea comenzilor online;
valoarea minimă a comenzi este de 50 lei;
pregătirea comenzii este gratuită;
programul de livrare este 09:30 – 21:30;
intervalul de ridicare a comenzii este de 30 minute;
timpul promis pentru staționare este de 5 minute;
prețurile produselor sunt aceleași ca a celor din magazine;
plata se face online. Nu există posibilitatea de a plăti cu numerar.

Dacă facem o analiză atentă putem să identificăm diferențele dintre aceste două abordări împreună cu avantajele și dezavantajele lor pentru companii și pentru clienți. Și mai important, putem să judecăm cât de bine satisfac aceste abordări cerințele și aștepările pe care le avem fiecare dintre noi în calitate de cumpărători.

Concluzii

Putem concluziona că cele două magazine încearcă în modalități diferite să-și păstreze două segmente de clienți. Primul este reprezentat de clienții foarte ocupați, cu un nivel al veniturilor peste medie și care preferă (sau sunt constrânși) să-și facă cumpărăturile în proximitatea locuinței. Acesta este segmentul cel mai important pentru un magazin și diminuarea sau pierderea lui ar avea un impact negativ asupra veniturilor si profiturilor celor două companii.

Al doilea este reprezentat de clienții familiarizați deja cu achizițiile online și care nu își găsesc un furnizor în zona produselor alimentare. Poate că în Romania acesta nu este un segment foarte larg, dar cu siguranță este un segment în creștere și care reprezintă viitorul. Este foarte posibil ca în lipsa unor inițiative menite să-i atragă pe acești clienți ei să nu fie văzuți prea des în hypermarket-uri. Prin urmare acest lucru va însemna scăderea numărului viitor de clienți tradiționali.

Modelele online propuse de către cele două magazine nu reprezintă pentru România o schimbare radicală a modului curent de operare ci le putem cataloga ca pe niște extensii ale acestuia. Ele funcționează la scară redusă și au un număr de limitări. Ramâne de văzut dacă ele vor avea succes și dacă vor fi extinse.

Este foarte normal ca aceste magazine să experimenteze cu vânzările online. Este un domeniu în plină expansiune și evoluție. Este de sperat ca experiența pe care o vor câștiga la acest nivel de activitate să le ajute să se redefinească și să fie capabile să furnizeze servicii superioare în viitor.

Faptul că operațiunile online sunt strâns legate de cele tradiționale pune totuși sub semnul întrebării capacitatea acestor organizații de a se raporta într-un mod cu totul diferit la clienții lor. Una dintre cele două companii chiar recunoaște pe site-ul său că aglomerația din magazine și cozile de la casele de marcat fac din realizarea cumpărăturilor o sarcină dificilă. Să adăugăm aici lipsa stocurilor pentru anumite produse, termene de valabilitate expirate, confuzia în ceea ce privește prețurile (unul este pe raft, altul este la casă), lipsa unei minime asistențe, etc. Toate aceste probleme reprezintă rezultate ale unui mod de a gândi afacerea și servirea clienților. Poate acest mod să fie radical îmbunătățit de adăugarea unui serviciu online? Discutăm aici de procese, activități, structuri, sisteme, obiceiuri, mentalități și valori adânc înrădăcinate.

Pentru că această schimbare să se întâmple este nevoie de o intervenție mai profundă la nivelul modelului de afacere, de o transformare a lui. Este de sublinitat faptul că, similar altor industrii, investiția importantă realizată în rețeaua de magazine în baza vechiului model reprezintă un inhibator puternic pentru reinventare. Acest activ critic pentru modelul curent de operare influențează în moduri foarte variate, uneori evidente, alteori foarte subtile deciziile managementului. Un prim pas al reinventării presupune să “uităm” mai întâi de lucrurile care au funcționat până în prezent și să regândim afacerea de la zero în contextul noilor realități și condiții.

Surse pentru informații: IMD: “Ocado: A Successful Online Grocery Business Model?”, 2010; www.ocado.com; www.carrefour-online.ro; www.coradrive.ro; www.gandul.info

Autor: Dan Humelnicu, Managing Partner ROSS Consultants Publicat la data: 04.06.2014

Distribuie pe: