Câteva precizări
Dacă suntem de acord cu faptul că organizațiile au o responsabilitate socială față de comunitățile locale, naționale și uneori globale în cadrul cărora activează atunci cred că este important ca această responsabilitate să se manifeste mai întâi față de proprii angajați întrucât ei definesc ce este și ce face compania și ei sunt purtătorii acțiunii și mesajului de responsabilitate socială atât în interiorul cât și în exteriorul organizației.
Atunci când vine vorba de Responsabilitatea Socială Corporatistă (RSC) se vorbește de cele mai multe ori despre proiecte și inițiative. Temenul de proiect, prin definiția sa ne duce cu gândul la o acțiune limitată în timp, reprezintă o sumă de activități care au un început și un sfârșit. Din acest punct de vedere este importat să subliniem că responsabilitatea socială, dacă există cu adevărat, este un lucru care se petrece în mod continuu, constant și nu fragmentat sau în etape.
Educația în ceea ce privește responsabilitatea socială trebuie să schimbe anumite prezumții ce sunt prezente în modul de gândire al angajaților. Unele dintre aceste prezumții se referă la importanța profitului, la modul în care muncim, la modul în care relaționăm, la interesul și grija față de oameni, la grija față de viitor, la preocuparea pentru valorile perene. Fără această schimbare profundă acțiunile întreprinse de aceștia vor părea ipocrite.
Se vorbește de asemenea despre comunicarea referitoare la inițiativele de RSC și cum poate această comunicare, împreună cu inițiativele respective să aducă beneficii organizației. Dar așa cum cea mai bună reclamă la un produs bun este facută de către clienții satisfăcuți de experiența cu produsul respectiv, la fel și cea mai bună comunicare referitoare la responsabilitatea socială a unei companii va fi facută de către angajații săi și persoanele cu care vin aceștia în contact.
Responsabilitatea față de angajați
Pentru ca o companie să afirme că este responsabilă față de angajații săi ea trebuie să ia în considerare următoarele dimensiuni de responsablitate:
- Siguranța locului de muncă
- Bunăstarea materială
- Sănătate
- Educație
- Maternitate
- Etica față de angajații în vârstă
- Grija față de generația tânără
- Echilibrul muncă-viață personală
Fiecare din aceste dimensuni definește un domeniu de care sunt interesați angajații și comunitatea din care fac parte aceștia, iar grija față de angajați trebuie tradusă în grija față de aceste domenii de interes. În momentul în care aceste dimensiuni sunt abordate în mod adecvat de către o organizație aceasta are șansa de a da un semnal puternic, prin intermediul angajațior săi, referitor la responsabilitatea sa față de comunitatea de oameni cea mai apropiată de companie: angajații și familiile acestora.
Responsabilitatea pentru siguranța locului de muncă
“Nimeni nu este de neînlocuit!” spune o vorbă pe care cred că am auzit-o cu toții într-un context sau altul. Poate să fie vorba despre un manager abuziv care își amenință subordonatul și face aluzie la una dintre măsurile punitive pe care le are la îndemână și anume concedierea. Sau poate să fie vorba despre un manager neinspirat care încercă să pareze o amenințare a unui subordonat performant care are la îndemână o altă măsură punitivă și anume demisia dintr-o poziție cheie.
Personal nu cred că această prezumție este corectă și nu cred că ar trebui folosită. Ea aparține unei epoci de început a capitalismului, vine din vremea în care accentul se punea pe forța brațelor și mai puțin pe cunoștințe complexe sau pe aptitudini deosebite. Iar dacă suntem atenți observăm în jurul nostru numeroase exemple de companii care au pierdut oameni foarte talentați și care au avut de suferit din cauza acestui lucru.
Prima dimensiune a acestei responsabilității se referă la individ, respectiv la contractul de muncă al unui angajat. Este important să nu gândim în spiritul prezumții de mai sus și să nu facem uz de ea. Orice discuție despre performanța unui angajat trebuie să se bazeze strict pe informațiile și rezultatele legate de această performnață.
A doua dimensiune a acestei responsabilități se referă la locul de muncă. Prea des și prea ușor se întâmplă ca unii manageri să inființeze și să desfințeze poziții fară a se gândi serios la consecințele acestor decizii pentru angajați. Este posibil ca la nivelul macro al organizației aceste decizii să implice doar bani, timp și efort pierdut. Însă este sigur că aceste decizii au implicații covârșitoare la nivelul persoanelor afectate și a echipelor din care fac parte acestea. Decizia de a crea un post nou și respectiv angajarea unei persoane trebuie să aibă în vedere nu numai vremurile bune dar și perioadele de furtună.
A treia dimensiune a acestei responsabilități se referă la contractul de muncă. Din ce în ce mai des contractul pe perioadă nedeterminată este înlocuit de contractul pe perioadă determinată sau alte forme de colaborare (de ex. PFA). Dar acest lucru nu se întâmplă datorită caracterului sezonier al muncii ci din dorința angajatorului de a minimiza riscurile și eventual costurile cu angajarea.
Siguranța locului de muncă nu trebuie privită în sens absolut. În mediul volatil de afaceri din ziua de astazi este foarte greu, dacă nu imposibil pentru o companie să promită angajare pe viață. Dar dacă acest lucru nu este posibil, atunci un management responsabil al organizației și grija față de angajați pot fi raspunsul pentru asigurarea unei colaborări de lungă durată. Asumarea de către manageri a întregii game de responsabilități ce derivă din deciziile de design organizațional ar contribui foarte mult la îmbunătățirea siguranței locului de muncă, lucru ce este benefic atât pentru angajați cât și pentru companie cât și pentru societate.
Responsabilitatea pentru bunăstarea materială
“La noi câștigi mai puțin, dar beneficiezi de alte avantaje: instruire, experiență de lucru într-o companie multinațională, călătorii în străinătate, oportunități de avansare, etc.” Iată un prim exemplu care intră în contradicție cu ceea ce însemnă responsabilitatea unei companii pentru bunăstarea materială a angajaților săi. Lucrurile enumerate mai sus nu sunt recompense pentru munca depusă sau pentru rezultatele produse ci fac parte din contextul strict operațional al companiei. În opinia mea acestea nu pot fi și nu trebuie echivalate cu beneficiile salariale. Este pur și simplu nevoie ca anumite activități să se desfășoare într-un anumit fel și de aici rezultă instruirea, deplasările, etc..
Un al doilea exemplu este legat de timpul de lucru suplimentar necesar îndeplinirii activităților curente și în mod special a celor dedicate proiectelor de dezvoltare organizațională. Mesajul “Ai ocazia să te afirmi în acest proiect” vorbește despre o recompensă iluzorie, posibilă în viitor în schimbul unei contribuții concrete adusă astăzi.
Responsabilitatea pentru bunăstarea materială a angajaților depășește ceea ce înseamnă un calcul economic rece referitor la salarizare. În mod normal o companie trebuie să acorde angajaților “o recompensare corectă pentru o muncă corectă” și trebuie să evite situațiile evidente în care exploatează angajații pentru a furniza dividende acționarilor. Grija față de mulțumirea angajaților trebuie să fie la fel de puternică precum grija pentru mulțumirea acționarilor, iar acest lucru trebuie realizat în contextul performanței. O abordare de tip “câștigă toată lumea” (win-win) va preveni punerea în opoziție a angajaților și acționarilor.
Responsabilitatea pentru sănătate
“Aici nu ai voie să fii bolnav” este un mod de gândire care chiar dacă nu este exprimat direct și pe față este cu siguranță comunicat printre rânduri de către unii manageri. De cele mai multe ori acest lucru se întâmplă din cauza presiunilor operaționale, a necesității de a realiza anumite activități la anumite termene. Dar uneori acest lucru se întâmplă și din cauza unui management defectuos, lipsit de planificare și care nu ia în considerare posibile riscuri. Acest lucru se manifestă cu preponderență în situațiile de dimensionare la limită sau chiar subdimensionare a unei echipe. Cum pot membrii unei asemenea echipe, de obicei mici, să aibă un program normal de lucru în situațiile în care un coleg se îmbolnăvește? Presiunea pe angajați se naște chiar în etapa de design a echipei vis-à-vis de cerințele activităților.
Soluțiile pentru rezolvarea adecvată a acestei dimensiuni de responsabilitate sunt urmatoarele:
- o atitudine corectă față de persoana bolnavă. Este mai bine pentru toată lumea ca această persoană să se îngrijească și să se însănătoșească cât mai repede pentru a se întoarce la lucru și a-și îndeplini în mod adecvat sarcinile de serviciu;
- un design organizațional adecvat care să ia în calcul posibilitatea lipsei temporare a angajaților din mai multe motive (îmbolnăviri, concedii de odihnă, concedii de studii, concedii fără plată, etc.) sau a unor suprasolicitări de altă natură (proiecte noi, dificultăți operaționale, schimbări în industrie sau mediul macroeconomic, etc.);
- accesul gratuit sau subvenționat la servicii medicale. Acest lucru va stimula o atitudine proactivă față de problemele medicale și va permite rezolvarea lor rapidă;
- asigurări de sănătate și asigurări de viață. Acestea vor acoperi situații deosebite în care se pot afla angajații.
Responsabilitatea pentru educație
În RSC se vorbește despre necesitatea de a instrui angajații cu privire la responsabilitatea socială, atitudinea și acțiunea etică. Știm cu toții că această instruire “prinde” în momentul în care acțiunea companiei este aliniată discursului său, altfel nimeni nu va crede un cuvânt din ceea ce se predică.
“De ce să cheltuim cu instruirea angajaților pentru ca apoi aceștia să plece din companie iar noi să nu ne alegem cu nimic” pare a fi un mod de gândire larg răspândit în rândul companiilor românești. Un caz “îmbunătățit” este acela în care li se cere angajaților să semneze un act adițional la contract ce prevede obligativitatea rămânerii în companie pentru o perioadă de timp în schimbul investiției în instruire.
O altă situație este reprezentată de sprijinul companiei pentru studiile universtare sau post-universitare pe care le urmează un angajat. Se întâlnesce cazuri în care compania plătește taxele de școlarizare dar nu acordă angajatului timpul necesar pentru studiu, pentru pregătirea și susținerea examenelor. Avem aici de a face cu un blocaj în care este angrenat angajatul; compania acoperă costul studiilor dar angajatul nu le poate finaliza din cauza programului încărcat de la serviciu.
Toate aceste situatii sunt incorecte atât pentru angajați cât și pentru companie. Managerii care gândesc așa au numai iluzia ca fac economii sau că se protejează de riscuri. În toate cazurile compania pierde pentru ca nu va dezvolta competențele și abilitățile de care are nevoie pentru a rămâne competitivă pe termen lung. Atitudinea ce ar trebui promovată în întreaga organizație, ar trebui să fie: “Noi sprijinim educația și dezvoltarea personală, iar dacă un angajat decide la un moment dat să părăsească compania atunci noi vom fi bucuroși că am contribuit la educarea acestuia și la un viitor mai bun pentru el”. Astfel ar avea de câștigat nu numai companiile prin dezvoltarea și motivarea angajaților dar și societatea în ansamblu prin creșterea nivelului profesional al forței de muncă. În felul acesta s-ar crea un cerc virtuos în care companiile contribuie și beneficiază la rândul lor de cunoștințe, aptitudini și competențe de nivel înalt.
Responsabilitatea pentru maternitate
“Preferința noastră este pentru ea. Dar urmează să se căsătorească într-o lună și probabil că va face un copil într-un an. Atunci va trebui să o luăm de la capăt. Mai bine îl alegem pe cel de pe locul doi.” Poate că unii dintre voi ați întâlnit această situație, poate că alții doar au auzit de ea. Ea poate fi caracteristică unui proces de recrutare sau unei decizii de promovare.
Cred ca preocuparea față de maternitate reprezintă cea mai importantă direcție de responsabilitatea socială a unei companii. Abordată corect, în contextul performanței individuale și organizaționale ea nu poate prezenta riscuri. Da, cu siguranță există niște costuri. Dar există și beneficii: dedicarea și motivarea angajaților care lucrează într-un astfel de context.
În locul unui mod de gândire de tipul “Nu mă interesează problemele tale personale, le rezolvi în afara orelor de program”, managerii ar putea apela la diverse metode de planificare și organizare a activităților care să permită angajatelor să facă față cu bine provocarilor de la locul de muncă și de acasă pe parcursul unei perioade atât de delicate cum este cea legată de maternitate. Aceste metode ar putea include un program redus de lucru, program flexibil, delegarea pe o anumită perioadă a unor responsabilități și atribuții, luarea în calcul al unor posibile situații de criză, etc.
Responsabilitatea pentru angajații în vârstă
Discuția despre populația în îmbătrânire din țările dezvoltate și în curs de dezvoltare și impactul acesteia în economie este binecunoscută. La fel de bine știută este și nevoia de a găsi soluții pentru a face față acestei situații. Privind lucrurile dintr-o perspectivă constructivă ar trebui să realizăm în primul rând că avem de a face cu o resursă de cunoștințe și contribuții ce poate fi foarte folositoare și care nu este utilizată la întregul său potențial. În al doilea rând este vorba despre cunoștințe care pot dispărea odată cu pensionarea unor angajați pentru că nu există înlocuitori care să aibă experiența, expertiza și dedicarea celor dintâi. Cu atât mai mult în domenii și activități bazate pe informație și cunoștințe.
Această discuție poate fi purtată pe două planuri: angajații actuali ai unei companii și candidații din procesul de recrutare. În ceea ce privește angajații actuali o abordare inteligentă ar presupune identificarea potențialului real de contribuție al unei persoane care se îndreaptă spre un final de carieră și identificarea/definirea unor poziții care să corespundă mai bine acestui potențial. Această abordare ar evita situațiile de lipsă de performanță în poziții câștigate cu ani în urmă și și prin urmare posibila întrerupere a colaborării cu consecințe negative atât pentru angajat cât și pentru companie.
În ceea ce privește procesul de recrutare putem să amintim aici de preferința managerilor pentru persoanele tinere atunci când vine vorba despre angajarea sau selecția pentru anumite proiecte sau activități. Prezumția pentru acești manageri este că persoanele în vârstă nu sunt atât de dinamice și flexibile precum cere compania uitînd de fapt să investigheze cunoștințele, competențele și experiența acestor persoane, unele dintre ele unice, care pot fi cu mult mai potrivite decât cele ale contracandidaților lor.
Responsabilitatea pentru generația tânără
Poate că în urmă cu cinci ani nu s-ar fi simțit nicio nevoie de a proteja tinerii în vreun fel. În boom-ul economic și tehnologic al anilor 2000 tinerii erau răsfățați. Dar după criză și recesiune, situația s-a schimbat. Cifrele referitoare la șomajul în rândul tinerilor din mai multe state europene sunt de-a dreptul alarmante. Efectele pe termen lung asupra companiilor și națiunilor pot fi devastatoare.
O generație întreagă va începe activitatea profesională mult mai târziu, în cel mai bun caz. Va fi vorba despre oameni cu o mare lipsă de experiență profesională care nu vor reuși să realizeze ceea ce au realizat părinții lor atât în plan profesional cât și în plan personal. Acest lucru va împinge toate deciziile personale importante către o vârstă mai înaintată. Va fi vorba despre o generație sărăcită și afectată moral care va influența la rândul său generațiile viitoare.
Companiile pot să salveze această generație angajînd mai multe persoane decât au aparent nevoie. Spun aparent pentru că întotdeauna se poate găsi ceva de făcut, în special pentru clienți, dar din motive de reducere a costurilor companiile preferă să reducă și valoarea oferită acestora, respectiv produse și servicii care nu sunt satisfăcătoare pe deplin. În fiecare departament al unei companii, de la producție, la distribuție, vânzare, finanțe, etc. se pot găsi activități care să ofere valoare clienților. În felul acesta angajarea tinerilor ar avea sens economic.
În acest context asistăm la un abuz al „internship-ului”. Companiile acceptă ca un număr de tineri să lucreze în cadrul lor dar fără să-i plătească. Este o încălcare flagrantă a responsabilității pentru bunăstarea materială. Putem înțelege că o firmă are nevoie de o anumită contribuție pe o perioadă limitată de timp, dar acest lucru nu trebuie să însemne că acea contribuție nu este răsplătită. Acest tip de abordare a uceniciei reprezintă incapacitatea menagementului de a defini cu exactitate sarcini și activități generatoare de valoare pentru clienții externi sau interni ai organizației. Pentru că dacă acest lucru s-ar întâmpla atunci ar fi ușor de definit și un cost al acestor activități.
Responsibilitatea pentru echilibrul muncă-viață socială
“La noi trebuie să fii pregătit să lucrezi peste program” vorbește în esență despre incapacitatea sau lipsa de dorință a unei companii de a corela în mod corect resursele alocate (numărul de angajați) cu cerințele interne și externe. În acest fel responsabilitatea este trecută de pe umerii managerilor (care ar trebui să organizeze munca în mod corect) pe umerii angajatului (care trebuie să accepte în mod constant un efort suplimentar ce nu este recompensat). În momentul în care auzi această declarație înțelegi de fapt că lucrul peste program nu reprezintă o excepție, ci dimpotrivă, o regulă și că prezumția la nivelul managementului și chiar a angajaților este că programul de lucru este de 10 sau chiar 12 ore.
Această responsabilitate implică trei aspecte: respectarea programului de lucru, a concediului de odihnă, a sărbătorilor și a vacanțelor legale. O companie responsabilă din punct de vedere social trebuie să aibă o structură adecvată de personal și să facă un management eficace al activităților sale în așa fel încât angajații să aibă în ansamblu un program de lucru normal.
În încheiere
Am discutat în acest articol despre opt tipuri de responsabilități ale unei organizații față de angajații săi și comunitatea în cadrul căreia activează. Cele opt dimensiuni se întrepătrund și se susțin reciproc și din acest motiv ar trebui abordate împreună. Punerea lor în aplicare poate implica eforturi și costuri importante din partea unei companii. Dar am și o veste bună. Asumarea acestor responsabilități poate aduce beneficii importante pe termen lung: angajați competenți și motivați ce furnizează produse și servicii superioare clienților lor; o comunitate stabilă de oameni dedicați muncii lor și companiei pentru care lucrează și care produc mai mult și mai bine; angajați ce reușesc să reducă ineficiența organizațională și implicit costurile acociate acesteia; un brand de companie care este apreciat de clienți și care îi stimulează pe aceștia să fie loiali organizației; un brand de angajator apreciat de candidații din cadrul proceselor de recrutare ce atragerea oamenilor talentați; diferențierea față de competitori și prin urmare dezvoltarea unui avantaj competițional.
În momentul în care o companie susține cu adevărat aceste dimensiuni de responsabilitate socială putem afirma că sprijină în mod real dezvoltarea comunității sale de angajați și a întregii comunității din care face parte.
Autor: Dan Humelnicu, Managing Partner, ROSS Consultants, 20 August 2013
