Un model de transformare a culturii organizaționale

Dezvoltarea culturii organizaționale

Cultura organizațională poate fi definită ca “suma prezumțiilor, credințelor și valorilor împărtășite ce ghidează modul în care membrii organizației abordează munca și relaționează unii cu alții”. Înțelegerea culturii organizaționale este importantă pentru explicarea rezultatelor curente ale unei companii și a modului curent de acțiune pentru obținerea acestor rezultate dar și pentru identificarea oportunităților și a barierelor de dezvoltare viitoare.

Un proiect de dezvoltare a culturii organizaționale include trei etape principale:

• Analiza (realizarea unei diagnoze de cultură organizaţională – răspundem la întrebarea „Care este situația curentă?”);
• Prognoza (stabilirea țintelor de dezvoltare a culturii companiei – furnizăm răspunsul la întrebarea „Care este starea viitoare, dorită?”);
• Schimbarea (definirea planurilor de intervenție și implementarea lor – înțelegem „Cum facem tranziția de la starea curentă la starea viitoare?” și realizăm schimbarea în mod determinist).

Este important ca în orice transformare organizațională să folosim o metodologie, un model, bune practici care să ne ofere îndrumare și sprijin pentru obținerea rezultatelor dorite. În cazul culturii organizaționale putem folosi metodologia dezvoltată de către Human Synergistics International, o companie renumită pentru instrumentele sale de evaluare și dezvoltare la nivel individual, de grup și de organizație.

Cum funcționează cultura organizațională

Modelul Human Synergistics de funcționare a culturii organizaționale este ilustrat în figura de mai jos. Acest model prezintă legătura dintre:

• cultura ideală, dorită de către membrii organizației;
• factorii cauzali prezenți în cadrul organizației și care determină modul în care se desfășoară lucrurile: misiunea si filozofia companiei, stucturile, sistemele, tehnologia/modul de organizare a muncii, aptitudinile angajaților;
• cultura curentă, prezentă în organizație;
• și efectele ei la nivel individual, de grup și organizațional.

Diagnoza de cultură organizațională evaluează măsura în care se manifestă douăsprezece norme comportamentale diferite asociate cu trei tipuri generale de cultură – Constructivă, Pasiv/Defensivă şi Agresiv/Defensivă.

Pe lângă aceasta, diagnoza evaluează şi consecinţele asociate acestor norme culturale incluzând claritatea rolului angajaţilor, conflictul de rol, percepţiile asupra calităţii serviciilor, satisfacţia şi motivaţia angajaţilor.

Posibilitatea practică de a orienta cultura organizațională într-o anumită direcție este dată de măsurarea și înțelegerea a 31 de factori de schimbare ce acționează în cadrul organizației și care influențează cultura curentă, factori grupați în cinci dimensiuni: misiunea si filozofia companiei, stucturile, sistemele, tehnologia/modul de organizare a muncii, aptitudinile angajaților.

Diagnoza de cultură organizațională se bazează pe un model de analiză ce implică utilizarea a două tipuri de chestionare:

• Organizational Culture InventoryTM (OCI – Studiu de cultură organizaţională) este un chestionar prin intermediul căruia aflăm răspunsul la întrebarea: „Cum se întâmplă lucrurile în această organizaţie?”. El reprezintă un instrument de evaluare a culturii prin prisma comportamentelor angajaţilor şi a modului în care aceştia se potrivesc cu organizaţia din care fac parte şi îi îndeplinesc aşteptările;
• Organizational Effectiveness InventoryTM (OEI – Studiu de eficacitate organizaţională) este un chestionar care răspunde la întrebarea: „De ce se întâmplă astfel lucrurile în această organizaţie?”. El măsoară performanţa la nivel individual, de grup şi pe ansamblul organizaţiei precum şi factorii şi condiţiile care au impact asupra acestor tipuri de performanţă. OEI oferă informaţii privind modul în care structura, sistemele, modul de definirea a posturilor, aptitudinile și calităţile personale pot fi modificate pentru a îmbunătăţi performanţa şi eficacitatea unei companii pe termen lung.

Folosite împreună, cele două instrumente:

• oferă o imagine completă a relaţiei dintre valorile expuse în cadrul companiei, respectiv cultura dorită şi cultura actuală;
• ajută la identificarea factorilor cheie ce influenţează relaţia de mai sus;
• şi determină măsura în care alţi factori externi pot influenţa relaţia dintre cultura şi eficacitatea organizaţiei.

În acest fel obținem informații ce ne pot ajuta la stabilirea strategiilor de evoluție a companiei și a planurilor de dezvoltare la nivel individual, de grup și organizațional.

Pentru exemplificare voi prezenta în continuare informații generice referitoare la cele trei etape ale unui proiect de schimbare culturală. Accentul este pus pe înțelegerea celor 12 tipologii de stiluri de gândire lăsând pentru o discuție ulterioară informațiile furnizate de studiul OEI: cei 31 de factori de schimbare și cei 12 factori de impact ai culturii.

Diagnoza de cultură organizațională

În etapa de diagnoză se administrează chestionarul Organizational Culture InventoryTM prin intermediul căruia sunt captate percepțiile angajaților companiei referitoare la situația curentă a culturii organizaționale. Întrebarea la care răspunde acest chestionar este: „Cum se întâmplă lucrurile în această organizaţie?”

Informațiile rezultate din aplicarea chestionarului OCI sunt raportate în format grafic prin intermediul așa-numitului Circumplex ce conține 12 stiluri de gândire și comportament grupate în trei zone: Constructivă, Pasiv/Defensivă și Agresiv/Defensivă. În limbajul curent cele 12 stiluri sunt asimilate orelor de pe cadranul unui ceas.

O posibilă reprezentare grafică a culturii curente este ilustrată în figura alăturată. Acest grafic prezintă imaginea angajaților despre atitudinile, valorile și comportamentele prezente în cadrul companiei.

Această imagine este dominată de următoarele patru stiluri:

• Convenționalism (Pasiv/Defensiv, ora 4) – Tendința de a acționa într-un mod conformist, prestabilit, acceptat. Se manifestă prin preocuparea de a urma reguli și proceduri stabilite; orientarea către mediu și acțiuni predictibile care descurajează inițiativa și originalitatea; preocuparea de a părea “normal”, la fel ca toată lumea, de a se integra; obediența față de autorități și reguli;
• Evitare (Pasiv/Defensiv, ora 6) – Tendința de a folosi strategia defensivă de retragere. Se manifestă prin dorința de protecție personală și de evitare a situațiilor care par a fi amenințătoare; decizii și acțiuni care îi pun în siguranță, evitarea riscurilor, ignorarea problemelor; neasumarea responsabilității pentru comportamentul propriu;
• Opozițional (Agresiv/Defensiv, ora 7) – Tendința de a folosi strategia defensivă și agresivă de a nu fi de acord cu ceilalți și de a fi în centrul atenției prin critică și cinism. Se manifestă prin căutarea greșelilor în orice și opoziția frecventă, de multe ori fără motiv; atitudine negativă, cinică, sarcastică; tendința de a fi rece și distant cu oamenii și de a-i face pe ceilalți să se simtă inconfortabili; credința că ideile proprii sunt superioare ideilor celorlalți;
• Perfecționism (Agresiv/Defensiv, ora 10) – Gradul în care simțim o dorință interioară de a fi percepuți de ceilalți ca fiind perfecți. Se manifestă prin tendința de a defini stima de sine/valoarea personală prin realizarea sarcinilor; tendința de a fi exigent cu sine și cu ceilalți; preocuparea pentru detalii care influențează negativ judecata și privirea de ansamblu; preocuparea excesivă de a evita greșelile.

Informațiile obținute cu ajutorul chestionarului OCI-Curent trebuiesc completate de informații suplimentare derivate din observarea directă realizată de manageri și consultant referitoare la prezumțiile, valorile și comportamentele manifestate în cadrul organizației. În felul acesta putem face legătura dintre aceste două, sau mai multe surse diferite și putem să descriem și să înțelegem mai bine cultura unei companii.

Prognoza de cultură organizațională

O variantă a chestionarului Organizational Culture InventoryTM este utilizată pentru definirea culturii ideale. Prin intermediul acesteia sunt captate percepțiile angajaților companiei referitoare la situația ideală, dorită pentru cultura organizațională. Întrebarea la care răspunde acest chestionar este: „Cum ar fi ideal să se întâmple lucrurile în această organizaţie?”

Această etapă împreună cu analizele și discuțiile din cadrul ei reprezintă o oportunitate:
– pentru management de a transmite viziunea sa, direcțiile de urmat și anumite mesaje importante pentru organizație;
– pentru membrii organizației de a furniza feedback referitor la așteptările și preocupările lor și la situațiile specifice cu care vin în contact.

O posibilă reprezentare grafică a culturii ideale este ilustrată în figura alăturată. Acest grafic prezintă imaginea membrilor organizației despre tipurile de atitudini și comportamente dorite în cadrul acesteia:

• Rezultate (Constructiv, ora 11) – Interesul și capacitatea de a obține rezultate de înaltă calitate în cadrul unor proiecte provocatoare. Se manifestă prin realizare, atingere de obiective, furnizare de rezultate; determinarea de a face lucrurile mai bine, de a le îmbunătăți; proactivitate: preferința de a stabili și atinge obiective realizabile, proprii și nu pe cele impuse de alții; motivația de a avea succes prin prisma propriilor valori și credințe;
• Autodezvoltare (Constructiv, ora 12) – Un mod de gândire care determină cea mai înaltă formă de împlinire personală. Se manifestă prin preocuparea pentru dezvoltarea și implinirea personală; o abordare energetică, entuziastă și neconvențională a vieții; o dorință puternică de a cunoaște și a experimenta lucrurile în mod direct; creativitate și inovație; un nivel ridicat de acceptare proprie și a celorlalți;
• Umanist-Încurajator (Constructiv, ora 1) – Interesul față de oameni, tendința de a ne păsa de ceilalți și capacitatea de a-i încuraja să se dezvolte. Se manifestă prin preocuparea pentru dezvoltarea celorlalţi; aprecierea atu-urilor celorlalți și încrederea în potențialul lor de îmbunătățire; grija pentru dezvoltarea relațiilor; capacitatea de a-i inspira și motiva pe ceilalți;
• Afiliere (Constructiv, ora 2) – Gradul de implicare în formarea și susținerea relațiilor aducătoare de satisfacție. Se manifestă prin nevoia de interacțiune socială și contact interpersonal; tendința de a pune relațiile pe primul loc; necesitatea de a construi relații caracterizate de semnificație, valoare și reciprocitate; tendința de a-i motiva pe ceilalți prin deschidere și recunoaștere sinceră.

Informațiile obținute cu ajutorul chestionarului OCI-Ideal trebuiesc dezbătute și rafinate pentru a atenua sau elimina anumite prezumții și stiluri de gândire ce sunt valorizate în mod curent, dar care nu sunt neapărat constructive.

Schimbarea culturii organizaționale

Mai jos sunt prezentate alte patru stiluri ce fac parte din modelul Circumplex și pe care le putem întâlni în profilele de cultură curentă și de cultură ideală:

• Aprobator (Pasiv/Defensiv, ora 3) – Nevoia de a fi acceptați de ceilalți pentru a crește sau susține sentimentele de stimă de sine. Se manifestă prin frica de a fi respins(ă); preocuparea de a fi “popular(ă)”, plăcut(ă) și obedient(ă), uneori în detrimentul propriilor dorințe, valori, obiective și decizii; concentrarea mai mare pe impresie decât pe realizarea unor relații sănătoase; preocuparea excesivă față de opiniile celorlalți; atitudine înțelegătoare;
• Subordonare (Pasiv/Defensiv, ora 5) – Gradul în care simțim că eforturile noastre nu contează. Se manifestă prin prezența sentimentelor de neajutorare, de lipsă a controlului asupra propriei vieți, a impresiei că eforturile personale nu contează; procuparea de a-i mulțumi pe ceilalți, a nu-i pune sub semnul întrebării sau a nu lua decizii/acțiuni proprii; dispoziția pentru a fi condus(ă), direcționat(ă) de alții, o atitudine pasivă;
• Putere (Agresiv/Defensiv, ora 8) – Tendința de a asocia valoarea proprie cu gradul în care putem domina și controla pe ceilalți. Se manifestă prin nevoia intensă de putere, statut, prestigiu, influență și control; tendința de a dicta mai degrabă decât de a ghida acțiunile celorlalți; atitudinea agresivă; gândire îngustă, rigidă; convingerea că forța, intimidarea și corecțiile aplicate celorlalți sunt necesare pentru furnizarea rezultatelor; lipsa de încredere în ceilalți;
• Competițional (Agresiv/Defensiv, ora 9) – Tendința de a stabili valoarea proprie prin competiția și comparația cu ceilalți. Se manifestă prin nevoia de a fi percepuți “mai buni” decât oricine altcineva; nevoia de a obține recunoaștere și apreciere din partea celorlalți; tendința către agresivitate; comportament iresponsabil și asumare inutilă de riscuri; mentalitate de tip “câștig-pierdere” care distorsionează obiectivele și privirea de ansamblu.

În etapa de transformare culturală se realizează o analiză a celor patru (două, în cazul de față) seturi de informații din modelul de funcționare a culturii: cultura curentă, factorii cauzali, impactul culturii curente și cultura ideală și se identifică acțiunile care ar putea duce la îmbunătățirea performanței organizației.

Acest lucru presupune identificarea și mai apoi punerea în practică a unor măsuri de intervenție care să conducă organizația de la starea curentă la starea viitoare. Exemple de astfel de intervenții sunt:

• inițiative de îmbunătățire a valorilor, atitudinilor și comportamentelor colective;
• inițiative de îmbunătățire a structurii organizaționale și a relațiilor din cadrul echipelor și dintre echipe;
• inițiative de îmbunătățire a proceselor interne și a modului în care se desfășoară activitățile și în final a rezultatelor furnizate de către angajați și echipe;
• inițiative de introducere de sisteme, practici și instrumente de management care să contribuie la îmbunătățirea eficacității organizației;
• inițiative de îmbunătățire a serviciilor către clienți și a relațiilor cu aceștia;
• activități de îmbunătățire a lucrului în echipă;
• activități de dezvoltare individuală a personalului (instruire);
• activități de consiliere individuală și de grup, etc.

Este important ca în cadrul unui proiect de schimbare culturală să se identifice motivele pentru care este acesta derulat și obiectivele ce se doresc a fi atinse. Este bine ca aceste obiective să fie urmărite cu consecvență în toate etapele proiectului în așa fel încât să se asigure îndeplinirea lor și furnizarea rezultatelor dorite.

Note:
– la realizarea a acestui articol au fost utilizate informații furnizate de Human Synergistics Romania;
– ROSS Consultants este acreditată să aplice metodologia și instrumentele dezvoltate de către Human Synergistics International ce sunt utilizate în cadrul proiectelor de transformare culturală.

Dan Humelnicu este Managing Partner al ROSS Consultants și poate fi contactat la adresa: office@rosscon.ro.