Un tip diferit de relație organizație – angajat

Partea I-a

Angajaţii reprezintă capitalul nostru cel mai de preţ
Să ne aducem aminte de câte ori am auzit această declaraţie. În această formă sau alta care să exprime acelaşi lucru: o companie poate să deţină capitalul financiar şi tehnologiile de care are nevoie, produsele potrivite şi procentele dorite din piaţa pe care activează, dar până la urmă factorul determinant în succesul, sau insuccesul său îl reprezintă capitalul uman. Acea resursă pe care o deţii, dar care „părăseşte compania în fiecare zi la ora 5”.

Să ne aducem aminte de câte ori am auzit declaraţia de mai sus şi de câte ori ne-am pus întrebarea dacă ea este adevărată sau nu. Din păcate, în prea multe cazuri există o diferenţă, uneori prea mare, dintre declaraţii şi acţiuni. În cel mai bun caz ne aflăm în situaţia în care o singură persoană – liderul şi eventual un grup restrâns din jurul său înţelege şi apreciază pe deplin sensul acestei declaraţii şi se manifestă ca atare. De obicei acestea sunt persoane mature, cu o experienţă de muncă bogată, care abordează relaţiile cu cei din jur cu o anumită înţelepciune, înţelegere şi apreciere a comportamentului şi valorilor individuale. Acestea sunt persoanele care se străduiesc să promoveze şi să dezvolte în cultura organizaţiei o apreciere reală a angajatului.

Dacă acestea sunt nişte atribute personale care necesită mult timp şi atenţie pentru a fi însuşite şi dezvoltate, ne punem întrebarea dacă nu pot fi utilizate anumite instrumente organizaţionale care să ajute la dezvoltarea unei viziuni de tipul: „oamenii sunt cei care contează”? Un posibil răspuns la această întrebare este dat de o abordare care să ia în considerare două componente:

procesele din cadrul organizaţiei, activităţile desfăşurate de un anumit angajat şi contribuţia sa, toate privite prin prisma valorii furnizate;
individul ca entitate unică cu un anumit sistem de valori şi motivaţii.

Procesele din cadrul organizaţiei
Din punctul de vedere al organizaţiei trebuie definite foarte bine procesele din interiorul acesteia şi de la graniţa cu mediul extern. Există câteva procese principale care traversează organizaţia de la un capăt la celălalt şi care asigură furnizarea produselor şi serviciilor către clienţi. În afară de acestea există cu siguranţă şi câteva procese de facilitare şi de sprijinire a proceselor principale. Activităţile din cadrul acestor procese trebuie concepute în aşa fel încât să furnizeze valoare, adică ieşirile furnizate de activităţi să fie „îmbogăţite” faţă de intrări, să aibă ceva în plus care este apreciat, să includă o anumită valoare pentru activităţile următoare.

Din acest punct de vedere, orice poziţie, respectiv persoană care ocupă acea poziţie trebuie să producă valoare adăugată pentru organizaţie. Şi această valoare trebuie identificată foarte clar. Acest lucru face parte din acţiunea de definire a proceselor şi a structurii unei organizaţii. Dacă un anumit loc de muncă nu produce valoare adăugată, sau în cantitate suficientă el trebuie regândit sau în cele din urmă desfiinţat.

Deci primul pas în aprecierea unui angajat se face prin aprecierea valorii adăugate pe care acesta o furnizeză organizaţiei şi clienţilor. Acest mod de a percepe lucrurile ne ajută să înţelegem rolul fiecărei persoane, şi în paranteze fie spus, ne fereşte de greşeala de a face comparaţii între persoane: “cine este mai important?” sau “cine este mai bun?”. Într-un astfel de cadru aprecierea corectă a personalului angajat porneşte de la înţelegerea că fiecare îşi aduce o anumită contribuţie la obiectivele finale ale organizaţiei.

Individul ca entitate unică
Organizaţiile trebuie să fie flexibile în exterior, să se adapteze cerinţelor clienţilor, ale mediului în care activează, competiţiei. Acest lucru presupune o flexibilitate internă şi o capacitate de adaptare rapidă. Această flexibilitate este dată de structura, sistemele şi procesele interne, de cultura organizaţiei şi nu în ultimul rând de personalul acesteia. Dar aşa cum organizaţia trebuie să fie flexibilă faţă de clienţi, ea trebuie să se manifeste identic şi în privinţa personalului.

Aşa cum este nevoie să înţelegem necesităţile clienţilor noştri pentru a le putea satisface astfel încât organizaţia să continue să existe (“Industria reprezintă un proces de satisfacere a clienţilor clienților şi nu unul de producere de bunuri” – Theodore Levitt), tot aşa este nevoie să înţelegem care sunt resorturile fiecărui angajat de a contribui mai mult şi mai bine la locul de muncă, de a produce valoarea adaugată apreciată de client. Acest lucru presupune o schimbare fundamentală în politica de resurse umane a unei organizaţii, înseamnă trecerea de le general la particular, de la tratatamentul global al angajaţilor la tratamentul individual.

O astfel de abordare nu presupune renunţarea la viziunea globală, la strategii, politici şi iniţiative care să ia în considerarea întregul personal. Strategiile, sistemele şi instrumentele de management al resurselor umane trebuie să se constituie într-un cadru în care valorile individuale să poată fi exprimate şi puse la lucru spre interesul comun al organizaţiei şi al angajatului. Acest cadru nu trebuie să reprezinte o formă de control şi îngrădire, ci un stimulent către o performanţă superioară a angajaţilor. Viabilitatea acestuia trebuie verificată şi testată în permanenţă în corelaţie cu stadiul organizaţiei şi al angajaţilor consideraţi ca entităţi individuale.

A lua în considerare fiecare angajat în mod individual înseamnă:

a înţelege punctele sale tari şi contribuţia personală, unică pe care o poate aduce în organizaţie;
a admite slăbiciunile acceptabile, acelea care nu influenţează decisiv performanţa sau care pot fi corectate prin instruire şi exerciţiu;
a accepta că un set individual de valori poate coincide în mare parte cu valorile organizaţiei, dar că nu trebuie să fie identic;
a lua în considerare necesităţile şi dorinţele personale, faptul că relaţia dintre organizaţie şi angajat trebuie să fie de tipul câştig-câştig (“win-win”) în care ambele părţi sunt îndreptăţite să obţină ceea ce doresc.

Contractul dintre organizaţie şi individ
Fiecare dintre aspectele de mai sus poate fi abordat pe larg, dar doresc să mă opresc în special la ultimul şi anume la tipul de contract şi relaţia dintre angajaţ şi organizaţie. Prin contractul de angajare o persoană îşi oferă contribuţia imediată sau potenţială în schimbul satisfacerii unor anumite necesităţi funcţie de statutul social pe care îl deţine şi de situaţia în care se află la momentul respectiv (necesităţi fiziologice, de siguranţă, sociale, de recunoaştere, de dezvoltare personală – aşa cum au fost ele ierarhizate de A.H. Maslow).

La semnarea contractului fiecare parte consideră că este în câştig, adică organizaţia va obţine tipul şi volumul de contribuţie de care are nevoie de la angajat, iar angajatul îşi va putea satisface necesităţile personale. Chiar dacă există excepţii (balanţa înclină în favoarea uneia din părţi) partea care face un compromis speră că echilibrul va fi realizat mai târziu, sau compensarea se va face pe seama altor câştiguri. Pentru ca relaţia organizaţie-angajat să dureze este foarte important ca acest echilibru să se realizeze cât mai repede şi să se menţină; ce altceva reprezintă părăsirea organizaţiei de către angajat – sub orice formă – decât percepţia uneia din părţi că este înşelată de cealaltă parte?

Când discutăm despre echilibrul în relaţia organizaţie-angajat trebuie să luăm în considerare câteva aspecte:

echilibrul este relativ în sensul în care nu se realizează în fiecare moment (punctual) şi el trebuie considerat pe o perioadă mai lungă de timp (luni de zile cel puţin) sau pe o arie mai largă de acoperire deoarece pot exista situaţii în care o parte oferă mai mult sau primeşte mai puţin;
relaţia dintre organizaţie şi angajat evoluează în timp. Cerinţele organizaţiei se modifică pe măsura evoluţiei cerinţelor mediului extern şi intern şi a stadiului în care se află aceasta. Cerinţele angajatului se modifică şi ele pe măsura evoluţiei şi a dezvoltării personale;
de fiecare dată când apare o schimbare pe termen lung în contractul existent, cele două părţi trebuie să se asigure că situaţia “win-win” este restabilită. Acest lucru se realizează printr-o semnalizare adecvată a schimbărilor intervenite şi printr-o bună comunicare;
contractul trebuie reînoit sau amendat explicit în funcţie de situaţia nou creată. Aceasta trebuie să fie o iniţiativă şi o responsabilitate a organizaţiei şi a reprezentanţilor săi care trebuie să trateze acest lucru în mod natural;
contractul dintre angajat şi organizaţie este – în afara aspectelor formale, legale – un contract cu managerul direct, managerul de resurse umane şi conducerea organizaţiei. Fiecare dintre aceşti reprezentanţi ai organizaţiei are un anumit rol de îndeplinit. Rezultă că in afara contractului scris există şi un contract nescris (“gentlemen agreement”) în care fiecare parte îşi asumă anumite responsabilităţi de a veghea la realizarea şi menţinerea situaţiei “win-win”.

Partea a II-a

În prima parte a acestui articol am deschis discuţia despre conceperea unui instrument organizaţional care să ajute la dezvoltarea unei viziuni de tipul: „oamenii sunt cei care contează”. Am discutat despre identificarea valorii create de fiecare post din structura unei organizatii, despre motivaţiile şi valorile proprii ale individului şi despre natura contractului dintre organizaţie şi angajat. În partea a doua vom discuta despre modalitatea concretă de abordare a acestor subiecte şi vom demonstra cum pot fi ele aduse împreună pentru a contribui la construirea unei relaţii mai bune dintre o organizaţie şi angajaţii săi.

Valoarea adăugată
Identificarea valorii furnizată de un post din structura organizaţiei se face prin plasarea acelui post în cadrul proceselor ce se desfăşoară în organizaţia respectivă. Pentru aceasta putem folosi modelul lanţului creator de valoare (value chain) elaborat de M. E. Porter şi care identifică global procesele principale (logistica de intrare, operaţiuni, logistica de ieşire, vânzări şi marketing, servicii post- vânzare) şi de sprijin (infrastructrura companiei, managementul resurselor umane, dezvoltare tehnologică, aprovizionare) reprezentative pentru organizaţiile comerciale. Lucrînd pe baza acestui model vom defini în mod concret procesele din cadrul organizaţiei şi valoarea furnizată de fiecare dintre ele. Al doilea pas este să realizăm o hartă a fiecărui proces şi să identificam modul în care valoarea finală a procesului se obţine pe parcursul acestuia. Pasul final este plasarea posturilor în cadrul procesului şi identificarea valorii furnizată de fiecare post. Se poate întîmpla ca un post să fie prezent în mai multe procese şi deci, în acest caz, valoarea totală furnizată de acesta este dată de suma valorilor furnizate în cadrul fiecărui proces în parte.

Trebuie să recunoaştem că exerciţiul de mai sus nu este foarte uşor, dar el trebuie făcut oricum, indiferent de discuţia noastră, pentru că el stă la baza organizării activităţilor şi managementului resurselor din cadrul unei companii. Deci, în cazul ideal, multe dintre informaţiile de care avem nevoie pentru a identifica valoarea creată de fiecare post din structura companiei ar trebui să existe deja.

Un prim aspect ce trebuie luat în considerare în cadrul discuţiei noastre despre contribuţia fiecărui angajat îl reprezintă tipul de valoare creată în cadrul unui post: valoarea absolută, totală, rezultată în urma eforturilor depuse de persoana care ocupă postul respectiv şi valoarea relativă, respectiv valoarea adăugată, care ia în discuţie costul resurselor implicate. Aşa cum am menţionat anterior orice poziţie, respectiv persoană care ocupă acea poziţie trebuie să producă valoare adăugată pentru organizaţie. Deci valoarea produsă trebuie să depăşească costul resurselor implicate, în caz contrar ceea ce se realizează de fapt este distrugerea de valoare.

Al doilea aspect ce trebuie luat în considerare este caracterul temporal al valorii produse. Aici distincţia se face între valoarea generată pe termen scurt şi valoarea generată pe termen lung. Din acest punct de vedre trebuie realizat un echilibru între cele două abordări pentru că fiecare dintre ele are meritele ei, dar cred că accentul trebuie pus pe crearea de valoare pe termen lung pentru a spriji în felul acesta obiectivele strategice ale organizaţiei.

Odată identificată valoarea totală şi valoarea adăugată ce trebuie creată de un anumit post această informaţie trebuie formalizată. Acest lucru se poate face în cadrul documentului Fişa Postului (Job Description). Pe lîngă capitolele standard cuprinse în acest document care se referă la motivul existenţei postului, obiective, responsabilităţi, cunoştinţe şi abilităţi, modul de abordare a muncii putem să adăugăm un nou capitol care să se refere la valoarea totală şi valoarea adaugată ce trebuie realizată de ocupantul postului respectiv. În acest fel accentul se plasează mai mult către rezultatele concrete ale activităţilor şi mai puţin pe intrările şi resursele necesare îndeplinirii lor. În acest capitol trebuie specificată însă şi modalitatea de evaluare a valorii create, respectiv instrumentele utilizate şi modul practic de realizare a acestui lucru.

Rezultatul acestei abordări este realizarea unei treceri de la perspectivă globală a generării de valoare la nivelul întregii organizaţii la perspectiva de detaliu care identifică şi evaluează valoarea creată de fiecare angajat în parte.

Individul ca entitate unică
Cred că este corect să presupunem că oricare două persoane nu vor realiza niciodată activităţile unui post anume în mod identic, exceptînd poate activităţile foarte simple şi de rutină a căror abordare se face în baza unui automatism bine specificat. Dacă luăm în considerare mediul complex în care ne desfăşurăm activitatea, cerinţele şi interacţiunile multiple cărora trebuie să le facem faţă la locul de muncă, atunci putem concluziona că oricare două persoane activînd în acelaşi post nu vor crea niciodată exact aceeaşi valoare pentru organizaţie. De aici se desprind două direcţii principale. Prima se referă la efortul de dezvoltare pe care trebuie să-l desfăşoare angajatul pentru ca acesta să furnizeze valoarea standard, sau minim acceptată pentru o anumită poziţie. A doua direcţie se referă la tipul de recompensă pe care organizaţia trebuie să o ofere acelui angajat care produce o valoare peste norma standard. Cu alte cuvinte discutăm despre ce se întâmplă în situaţia în care contractul dintre organizaţie şi angajat se află în dezechilibru: fie angajatul este “dator” organizaţiei, fie organizaţia este “datoare” angajatului.

Practica curentă ne arată că primul caz este abordat în următoarele patru moduri:

organizaţia şi angajatul nu fac nimic pentru a corecta situaţia care continuă pe termen nedefinit;
organizaţia propune încetarea contractului de muncă;
angajatul depune eforturi individuale de dezvoltare pentru a ajunge la performanţa dorită;
organizaţia sprijină angajatul să se dezvolte în scopul îmbunătăţirii performanţei.

În mod analog se petrec lucrurile şi în cel de-al doilea caz:

organizaţia şi angajatul nu fac nimic pentru a corecta situaţia;
angajatul propune încetarea contractului de muncă;
angajatul îşi reduce eforturile şi implicit contribuţia pentru a se apropia de situaţia „win-win”;
organizaţia recompensează angajatul în mod adecvat şi restabileşte situaţia „win-win”.

Analizînd fiecare dintre situaţiile de mai sus putem trage următoarele concluzii:

în m od normal cazurile extreme sau lipsa de acţiune nu servesc nici unei părţi şi există multe argumente care să susţină această afirmaţie;
organizaţiile trebuie să sprijine procesul de dezvoltare al angajaţilor pentru ca aceştia să fie în măsură să producă valoarea cerută. Este clar că rolul angajatului în acest process este determinant, el este cel care trebuie să se schimbe, să facă saltul calitativ. Cele două părţi trebuie să identifice şi să agreeze direcţiile şi modul de realizare a acestei dezvoltări. Buna comunicare şi înţelegerea corectă a necesităţilor individuale de dezvoltare sunt factori decisivi din cadrul acestui proces;
organizaţiile trebuie să fie capabile să menţină performanţa angajaţilor la nivele maxime pe o perioadă lungă de timp. Numai în acest fel valoarea adăugată furnizată de angajaţi poate fi multiplicată şi poate contribui la realizarea strategiei organizaţiei. Modul în care fiecare angajat este motivat să aibă o performanţă bună pe o perioadă mare de timp trebuie corelat cu cerinţele şi necesităţile sale specifice;
ciclurile de dezvoltare personală şi de motivare pot fi separate sau se pot suprapune. Ele sunt interdependente şi iterative.

În mod practic evaluarea cerinţelor de dezvoltare personală şi a factorilor motivaţionali se poate face cu o baterie de instrumente şi abordări dintre cele mai diverse: teste de aptitudini, de personalitate şi comportament, teste ale cunoştinţelor tehnice, chestionare motivaţionale, evaluare 360 de grade, evaluarea performanţei, discuţii individuale dintre angajat şi manager, etc. Toate aceste abordări ne pot furniza informaţii despre angajat şi cerinţele sale de sprijin, despre necesităţile, dorinţele şi valorile sale. Aceste informaţii sunt formalizate în cadrul unor documente specifice fiecărui tip de instrument folosit.

Contractul dintre organizaţie şi angajat
În momentul de faţă avem mai multe tipuri de informaţii:

valoarea ce trebuie furnizată de către un angajat ce ocupă o anumită poziţie;
rezultatele sale faţă de performanţa standard a poziţiei respective;
necesităţile de dezvoltare dacă performanţa sa nu atinge nivelul standard;
motivaţiile şi stimulii pentru o performanţă pe termen lung peste nivelul standard.

Evaluarea periodică a acestor informaţii ne poate spune în ce situaţie se găseşte contractul nescris dintre organizaţie şi angajat. Este el în echilibru? Putem vorbi de o situaţie “win-win”? Modul concret în care se poate face acest lucru este următorul: procesul de evaluare a performanţei angajatului care de obicei se desfăşoară o dată sau de două ori pe an poate fi completat de o discuţie referitoare la situaţia contractului nescris. De fapt, este bine ca această discuţie să aibă loc de mai multe ori în timpul unui an, ca parte a evaluărilor periodice de performanţă sau atunci când intervin modificări în contractul de muncă. Acesta trebuie să fie un moment de comunicare formală a percepţie fiecări părţi asupra echilibrului contractului nescris. Rezultatul evaluării curente şi istoria evaluărilor precedente poate contribui la susţinerea unor decizii care să permită menţinerea pe termen lung a situaţiei de „win-win” dintre organizaţie şi angajat.

Autor: Dan Humelnicu, MBA – Managing Partner, ROSS Consultants

Acest articol a fost publicat în două părţi în Ziarul Financiar din 1 şi 29 Martie 2004

Distribuie pe: